Ιωάννης Βασιλάτος: Ο ρόλος των σύγχρονων ασφαλιστικών δεν εξαντλείται στο “μετά” αλλά εστιάζεται στο “πριν”

O Ιωάννης Βασιλάτος, Chief Technology and Operations Officer στη Eurolife μιλά για την ψηφιοποίηση των ασφαλιστικών υπηρεσιών, τις insurtechs και τις αλλαγές που βιώνει το ασφαλιστικό σύστημα.

Πριν από μερικές εβδομάδες ο κ. Ιωάννης Βασιλάτος, μέχρι τότε Chief Operations & Technology Officer της Eurolife FFH, ανέλαβε και ως Γενικός Διευθυντής Ψηφιακού Μετασχηματισμού, Εργασιών & Εξυπηρέτησης της ίδιας εταιρείας. Σήμερα, «αποκαλύπτεται» στο Digital Finance από την αναδυόμενη συνθήκη του proactiveness σε επίπεδο υπηρεσιών και προϊόντων και την αναγκαία προσθήκη end-to-end αξίας, μέχρι τους σχεδιασμούς του για την περαιτέρω ενδυνάμωση του οικοσυστήματος συνεργατών-εταιρειών, αλλά και το πως αντιμετωπίζει την παρουσία των insurtechs στην αγορά και εάν μελλοντικά οι συνέργειες μπορούν να εξελιχθούν σε εξαγορές.

Η Eurolife FFH έχει συμπληρώσει -περίπου- μια τετραετία από τη στιγμή κατά την οποία ξεκίνησε να “βαδίζει” στην τροχιά που χαράσσουν επιμέρους στρατηγικές, δράσεις και ζητούμενα του ψηφιακού μετασχηματισμού, με αποτέλεσμα η πανδημική κρίση να την βρει -ως ένα βαθμό- “έτοιμη” προκειμένου να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα που ίσχυσαν -και- στην ασφαλιστική αγορά.
Παράλληλα, της επέτρεψε να προχωρήσει με ταχύτητα σε περαιτέρω βελτιωτικές κινήσεις οι οποίες ενόσω εξελίσσεται η πρόσκαιρη πανδημική πραγματικότητα θεωρήθηκαν ως απολύτως αναγκαίες συνθήκες για την ομαλή συνέχιση του επιχειρείν επί καθημερινής βάσεως.

“Τέτοια ήταν τα δύο portals που αναπτύξαμε και απευθύνονται στους συνεργάτες (Eurolife Partners) και μέσω των οποίων πραγματοποιούν ποικίλες ασφαλιστικές εργασίες, μα και παρουσιάσεις προς τους πελάτες τους, βλέποντας πληροφορίες ως προς το πώς εξελίσσεται σε επίπεδο μεγεθών, μα και ποιοτικά το χαρτοφυλάκιό τους, αλλά και στους πελάτες μας (Eurolife Connect). Μάλιστα, το 98% του συνόλου των εργασιών των συνεργατών μας που αφορούν στα συμβόλαια κατοικίας και 70% στα αντίστοιχα της ζωής έγιναν πραγματικότητα μέσω του Eurolife Connect κατά την διάρκεια του αμέσως προηγούμενου χρονικού διαστήματος. Αρκεί να σας αναφέρω πως τα συγκεκριμένα μεγέθη είναι υπερδιπλάσια των όσων ίσχυαν προ διετίας και πριν την εμφάνιση της πανδημικής κρίσης”, όπως υπογραμμίζει με έμφαση ο Ιωάννης Βασιλάτος, Γενικός Διευθυντής Ψηφιακού Μετασχηματισμού, Εργασιών & Εξυπηρέτησης, καθώς επίσης και Chief Operations & Technology Officer της Eurolife FFH.

Θα πρέπει να υπογραμμιστεί πως η τελευταία έχει αναπτύξει εδώ και μερικά χρόνια δημιουργική συνεργασία με την Eurobank, επιτρέποντας στην Eurolife FFH να αξιοποιήσει την έντονη έμφαση που δίνει η τράπεζα στα τραπεζοασφαλιστικά προϊόντα και τις εν γένει δραστηριότητες, ενώ την ίδια στιγμή φροντίζει για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της. “Κάτι, που έχει ως αποτέλεσμα να επεξεργαζόμαστε κοινές στρατηγικές προτεραιότητες, με τις δύο ομάδες μας να εργάζονται ‘στενά’, γεγονός που ‘μεταφράζεται’ στο να προκύπτουν εξαιρετικές ιδέες και projects προς υλοποίηση, που με την σειρά τους απολαμβάνουν οι πελάτες και των δύο οργανισμών”, σύμφωνα με τον κ. Βασιλάτο.

Νέες υπηρεσίες που θα διατηρήσουν επί μακρόν τον πελάτη
Σε ότι αφορά στην κατεύθυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού η εταιρεία δείχνει σήμερα να στρέφεται με ένταση στην προσθήκη καινούριων υπηρεσιών οι οποίες με τη σειρά τους θα συμβάλουν καταλυτικά στην ενίσχυση των στοιχείων της αποδοτικότητας και της χρηστικότητας. Επιπροσθέτως, δεν έχει σταματήσει στιγμή να αναζητά και να εξετάζει νέα segments που θα διακρίνονται από σημαντικές δυνατότητες παραπέρα ανάπτυξης. “Σύμφωνα με την “ανάγνωσή” μας, η λογική του ψηφιακού μετασχηματισμού συμβάλει προς την περαιτέρω βελτίωση και διασφάλιση μιας καλύτερης εμπειρίας του πελάτη. Τέτοια, που θα ωθήσει -ουσιαστικά- τον πελάτη να μας επιλέξει όταν φτάσει η στιγμή να καλύψει συγκεκριμένες ασφαλιστικές ανάγκες και προκλήσεις που αντιμετωπίζει. Κάτι, που εν συνεχεία θα τον κάνει να παραμείνει κοντά μας και δη σε βάθος χρόνου, αγοράζοντας πρόσθετα προϊόντα και υπηρεσίες από μέρους μας”, o κ. Βασιλάτος.

KPIs με έμφαση στην παρεχόμενη εμπειρία
Σχετικά με το πώς αξιολογούνται νυν, υπό σχεδιασμό, αλλά και μελλοντικές κινήσεις, προϊόντα, υπηρεσίες και διαδικασίες, καθώς επίσης και ποιοι παράγοντες προσμετρώνται στην προτεραιοποίηση των projects, ο κ. Βασιλάτος αναφέρει χαρακτηριστικά πως “η μέτρηση ανέκαθεν βρισκόταν στο DNA της Eurolife FFH, ανεξαρτήτως του αντικειμένου που εξετάζαμε. Γεγονός, που μας έχει οδηγήσει στην διαμόρφωση και ανάπτυξη μιας ευρείας σειράς δεικτών KPIs, που εντάσσουμε και λαμβάνουμε υπόψη σε κάθε business case. Δείκτες ποσοτικοί, ποιοτικοί, αλλά και βαθμού επίδρασης στο modus operandi μας. Πάντοτε, έχοντας κατά νου την συμβολή στην περαιτέρω βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη, η οποία αποτελεί το μέγιστο ζητούμενο. Επιπροσθέτως, πτυχές της εμπορικής μας λειτουργίας, όπως λ.χ. η διατηρισιμότητα των συμβολαίων και των πελατών αποτελούν παράγοντες που εξετάζουμε ενδελεχώς και συνυπολογίζουμε σημαντικά”.

Σήμερα, μπορεί ο κ. Βασιλάτος να αποτελεί το “πρόσωπο” της Eurolife FFH σε διττό επίπεδο, ωστόσο η επαγγελματική “μήτρα” από την οποία και προέκυψε δεν είναι άλλη από αυτήν της τεχνολογίας. Στοιχείο, το οποίο σε συνάρτηση με την πολυετή εμπειρία που έχει στον ασφαλιστικό κλάδο, αν μη τι άλλο τον καθιστά ως prominent συνομιλητή σε ότι αφορά την αναδυόμενη όσο και ποικιλότροπη ψηφιακή πραγματικότητα με τις Insurtechs και των only-digital ασφαλιστικές εταιρείες που δείχνει να ενδυναμώνεται πρωτίστως στο εξωτερικό.

“Τα όσα προαναφέρατε αποτελούν μια εξέλιξη που λαμβάνει χώρα διεθνώς εδώ και αρκετό καιρό. Παρόλα αυτά, μέχρι σήμερα, δεν έχουμε διαπιστώσει στην πράξη κάποια insurtech να μετατρέπεται σε έναν υπολογίσιμο “παίκτη” της εγχώριας ασφαλιστικής αγοράς. Ωστόσο, δεν οφείλω να ομολογήσω πως ο βαθμός επιδραστικότητάς τους βαίνει αυξανόμενος, γεγονός που λειτουργεί παραγωγικά όσο και αποδοτικά και προς την δική μας κατεύθυνση. Μας ωθεί να αναζητούμε διαρκώς, να αμφισβητούμε και να εξετάζουμε κάθε μας κίνηση από ποικίλες πλευρές και οπτικές.

Από την πλευρά μας έχουμε επιλέξει συνειδητά την λογική της ανάπτυξης συνεργιών προκειμένου να δομήσουμε ένα οικοσύστημα από εταιρείες-συνεργάτες, έτσι ώστε μαζί να ενισχύσουμε την αξία των υπηρεσιών που παρέχουμε. Για παράδειγμα, διαθέτουμε μια υπηρεσία στην αγορά και δη στα συμβόλαια κατοικίας, μέσω της οποίας ο πελάτης αποκτά πρόσβαση σε μια συνεργαζόμενη με εμάς εταιρεία που μπορεί να τον βοηθήσει στην αποκατάσταση συγκεκριμένων βλαβών.

Παρά το γεγονός πως οι πελάτες έχουν πληρώσει προκειμένου να απολαμβάνουν την εν λόγω υπηρεσία, εντούτοις όμως ο βαθμός χρήσης της κινείται σε πολύ χαμηλά επίπεδα! Η πρόκληση που γεννάται για εμάς έχει να κάνει με το πώς θα την επικοινωνήσουμε καλύτερα, αλλά και με ποιους τρόπους θα την καταστήσουμε ελκυστική όσο και first in mind, όταν θα προκύψει το πρόβλημα και κατ’ επέκταση θα γίνει αναγκαία η ζήτηση και χρήση της.

Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός πως ήδη πολλοί συνεργάτες του οικοσυστήματός μας έχουν μετουσιώσει εξαιρετικές ιδέες σε λύσεις, αυτομάτως προκύπτει το ρητορικής φύσεως ερώτημα για ποιο λόγο θα πρέπει να ξεκινήσουμε την αναζήτησή μας από την αρχή του ζητήματος, αγνοώντας να το αξιοποιήσουμε και ενσωματώσουμε στην στρατηγική μας. Χρήσιμο θα ήταν να μην σας διαφεύγει από το νου πως διαθέτουμε μια εξόχως ευρεία βάση πελατών, που μεταξύ άλλων αριθμεί και πολλούς επαγγελματίες. Αυτή την εποχή εργαζόμαστε προς αυτή την κατεύθυνση προκειμένου σύντομα να υπάρχουν ενδιαφέροντα νεότερα από την πλευρά μας.

Το σίγουρο είναι πως το μέλλον στον ασφαλιστικό κλάδο προδιαθέτει για την σύναψη πολλαπλών αντίστοιχων συνεργασιών μεταξύ insurtechs και incubents, η μορφή των οποίων δύναται να διατηρηθεί -απλά- στην υλοποίηση κοινών project, μέχρι και να εξελιχθεί σε εξαγορές”, υπογραμμίζει ο Γενικός Διευθυντής Ψηφιακού Μετασχηματισμού, Εργασιών & Εξυπηρέτησης, αλλά και Chief Operations & Technology Officer της Eurolife FFH και συνεχίζει:

“Από την πλευρά μας και αξιοποιώντας περαιτέρω τις αρχές του digital transformation, επιδιώκουμε να αλλάξουμε προκειμένου να μετεξελίξουμε τον τρόπο λειτουργίας και εξυπηρέτησης των πελατών, λαμβάνοντας υπόψη το διαρκώς μεταβαλλόμενο πλαίσιο των αναγκών τους, ασφαλιστικές ή συναλλαγών. Υπό αυτό το πρίσμα, θα πρέπει να παρακολουθήσουμε ακόμη πιο «στενά» και να καταγράψουμε τον τρόπο με τον οποίο διαδρούμε και εν γένει συναλλασσόμαστε με τους πελάτες μας σε διάφορα επίπεδα και εργασίες, αποσκοπώντας στο να υιοθετήσουμε μια ακόμη πιο φιλική όσο και άμεση προσέγγιση, απλοποιώντας διαδικασίες και επιταχύνοντας τη συνολικότερη διαδικασία επικοινωνίας μαζί μας. Δεν σας κρύβω πως το ζητούμενο στο οποίο και έχω στραμμένο το βλέμμα μου προκειμένου να το κάνουμε πράξη κατά το εγγύς μέλλον δεν είναι άλλο από το πως θα καταφέρουμε να απαντάμε στα ερωτήματα πριν καν γεννηθούν στην σκέψη του ίδιου του πελάτη ή έστω φτάσει να τα εκφράσει προς την εταιρεία. Αναμφίβολα, η τεχνολογία αποτελεί καίριας σημασίας μέσο και εργαλείο προς αυτή την κατεύθυνση”.

Αλλάζει το “επίκεντρο” της λειτουργίας των ασφαλιστικών εταιρειών
Proactiveness σε επίπεδο υπηρεσιών και προϊόντων, λοιπόν. Μια τάση που συναντάται σε διάφορους τομείς της καθημερινότητας, πρωτίστως σε αγορές με έντονη όσο και άμεση πελατοκεντρική διάδραση, και η οποία τελευταία δείχνει να παίζει κυρίαρχο ρόλο σε μια προσπάθεια ποιοτικής αναβάθμισης και εν γένει εμπλουτισμού του παρεχόμενου customer care προς μια πιο δυναμική “έκφρασή” του.

Όπως δηλώνει χαρακτηριστικά ο κ. Βασιλάτος “Ο ρόλος της ασφαλιστικής εταιρείας αλλάζει σταδιακά και πλέον το βάρος της λειτουργίας και παρουσίας της δεν εξαντλείται στο “μετά”, αλλά εστιάζεται στο “πριν”. Και δη υπό την έννοια της πρόληψης και της προειδοποίησης, με τις υπηρεσίες που θα ακολουθήσουν να απαιτείται να είναι πιο ευέλικτες, “έξυπνες” και πλήρεις, μετεξελισσόμενες πολύ πιο πέρα από μια απλοϊκά διαχειριστική λογική. Για παράδειγμα, η σχέση που συνήθως συναντάται μέχρι σήμερα απλά της αποζημίωσης σε μια ζημιά που τυχόν έπαθε ένας ασφαλισμένος, δίχως να προστίθεται αξία ή να επιχειρείται μια ολιστική αντιμετώπιση με πρόσθετες υπηρεσίες, δεν δύναται να σταθεί στο κοντινό μέλλον. Ο ρόλος μας εμπλουτίζεται και εξειδικεύεται και εμείς στην Eurolife FFH είμαστε απόλυτα αποφασισμένοι να το ακολουθήσουμε”.

“Αντίο” legacy πληροφοριακά συστήματα
Κατέχοντας και την θέση του Chief Operations & Technology Officer της Eurolife FFH, ο κ. Βασιλάτος διαθέτει ένα ξεκάθαρο όσο και εξαιρετικό overview ενός συντριπτικά μεγάλου μέρους της λειτουργίας της εταιρείας, φροντίζοντας με καίριες κινήσεις να ενδυναμώσει και το τεχνολογικό σκέλος της προκειμένου να επιτύχει μια απόλυτα ορθολογική, όσο και flawless λειτουργία.

Υπό αυτό το πρίσμα, στους προσεχείς σχεδιασμούς του Ιωάννη Βασιλάτου βρίσκονται ο πλήρης εκσυγχρονισμός των κεντρικών ΙΤ και εν γένει legacy συστημάτων της εταιρείας.

Μάλιστα, η Eurolife FFH έχει αποφασίσει να στραφεί στην επιλογή και εγκατάσταση πληροφοριακών συστημάτων που θα διακρίνονται από σύγχρονη αρχιτεκτονική, έτσι ώστε να απλουστευτεί η διαδικασία σχεδιασμού και business λογικής όπως έχει αποτυπωθεί στα υφιστάμενα συστήματά της ίδιας της ασφαλιστικής. Κάνοντας πράξη τη συγκεκριμένη διαδικασία και σε συνάρτηση με το γεγονός ότι η Eurolife FFH αποτελεί έναν multi-cloud οργανισμό, θα μπορεί αυτομάτως να αξιοποιήσει σε πλήρη έκταση διαθέσιμες εφαρμογές της που σήμερα βρίσκονται εγκατεστημένες σε legacy συστήματα.

Σπύρος Μάργαρης: Mutli-liner μονόδρομος για τους ασφαλιστικούς mono-liners

Ο Σπύρος Μάργαρης δείχνει το δρόμο για το μέλλον της ασφαλιστικής αγοράς, φέρνοντας ως παραδείγματα προς μίμηση insurtechs όπως οι One Insurance, Lemonade και Root.

Εξειδίκευση με μοναδιαία προσέγγιση ή ποικιλία παροχών και πολυπραγμοσύνη; Ψηφιοποίηση ή ανθρώπινος παρεμβατισμός; “Παραδοσιακή” ασφαλιστική ή insurtech πραγματικότητα; Mono ή Multi-liner; Μύθος ή πραγματικότητα η ενιαία και σε ένα προϊόν ασφαλιστική κάλυψη του συνόλου των αναγκών του πελάτη, αυτοματοποιημένα και εφόρου ζωής;  Υπάρχει και εάν ναι, συγκεκριμένη συνταγή επιτυχίας για τις insurtechs και ποια τα βασικά συστατικά που την απαρτίζουν;

Ο Σπύρος Μάργαρης, ιδιοκτήτης της ομώνυμης VC εταιρείας, δεν διστάζει να θέσει τον δάκτυλον επί των τύπον των ήλων. Μέσω της εταιρείας Margaris Ventures, ο κ. Μάργαρης έχει συμπληρώσει τουλάχιστον τρεις δεκαετίες επιτυχούς δραστηριοποίησης, γνώσης και εξειδίκευσης στους προαναφερθέντες τομείς, επενδύοντας και συμβουλεύοντας πολλαπλές startup επιχειρήσεις που με την σειρά τους έχουν αποδειχτεί στην πράξη ως άκρως success stories, καταφέρνοντας να ανελιχθούν στο καθεστώς του μονόκερου, ήτοι νεοφυούς επιχείρησης με χρηματιστηριακή αξία που υπερβαίνει το 1 δισεκατομμύριο δολάρια.

Κύριε Μάργαρη, πως διαμορφώνεται το σύγχρονο τοπίο της ασφαλιστικής αγοράς υπό το πρίσμα της προσέγγισης του πελάτη;

Υπάρχουν δύο “δρόμοι”-τρόποι προκειμένου να λανσαριστεί και να προσεγγίσει η έννοια της ιδιωτικής ασφάλειας την ευρύτερη αγορά. Ο πρώτος είναι ο “παραδοσιακός”, που ενέχει την έννοια της αναγκαιότητας. Για παράδειγμα, αγοράζει κάποιος ένα σπίτι είτε ένα όχημα, διαδικασία που συνοδεύεται -υποχρεωτικά- με μια ασφαλιστική κάλυψη. Ξεχωριστή, κάθε φορά και για κάθε ανάγκη. Γεγονός που προκαλεί “πονοκέφαλο” για κάθε πελάτη, ο οποίος καλείται να διαχειριστεί πολλαπλά ασφαλιστικά προϊόντα, απαιτήσεις και ανάγκες.

Ο δεύτερος είναι πιο καινοτόμος, καθώς επιχειρεί να προσφέρει μια και μόνο ασφαλιστική κάλυψη, ένα όσο και ενιαίο προϊόν που θα καλύπτει το σύνολο των αναγκών του πελάτη. Εφ’ όρου ζωής. Κάτι που έχει ξεκινήσει να κάνει δειλά-δειλά η One Insurance, μέλος του Wefox Group, της μεγαλύτερης και εξόχως progressive insurtech εταιρείας στην Ευρώπη. Μάλιστα, η συγκεκριμένη ασφαλιστική κάλυψη θα δύναται να ξεκινήσει να ισχύει την ημέρα της γέννησης ενός ατόμου και θα τον συνοδεύει καθ’ όλη τη διάρκεια της ζωής του. Πραγματοποιεί με αυτοματοποιημένο τρόπο τις απαιτούμενες προσαρμογές τόσο σε επίπεδο περιεχομένου κάλυψης, όσο και των ασφαλίστρων. Ενσωματώνει επίσης στην ακολουθούμενη “ευφυή” διαδικασία υπολογισμού, κάθε εξέλιξη με νόημα και σημασία στην καθημερινότητα του ασφαλισμένου. Για παράδειγμα, εάν -στην ακραία εκδοχή- ξεκινήσει μαθήματα ελεύθερης πτώσης από αεροσκάφος, τότε αυτομάτως θα προστίθεται μια πρόσθετη ασφαλιστική κάλυψη, με την ανάλογη αναπροσαρμογή των καταβαλλόμενων ασφαλίστρων.  Πρόκειται για μια δυναμική διαδικασία που αξιοποιεί τα δεδομένα που προκύπτουν από την καθημερινή παρουσία και πρακτική του ασφαλισμένου. Εάν, για παράδειγμα, πουλήσει το σπορ αυτοκίνητό που τυχόν διαθέτει και αποκτήσει ένα οικογενειακό αυτοκίνητο, αυτομάτως μειώνεται το ποσό της ασφάλισης που καλείται να καταβάλει.

Υπάρχουν συγκεκριμένα “συστατικά” που οδηγούν στην επιτυχία στην σύγχρονη εκδοχή του ασφαλιστικού τομέα;

Ξέρετε, ισχύει αυτό που υποστηρίζουν οι Αμερικανοί: “One size doesn’t fit all”. Για παράδειγμα, δείτε την επιτυχία των Lemonade και Root, που βασίζεται εν πολλοίς στην εστίασή τους σε ότι γνωρίζουν να κάνουν καλά και δη με την μορφή ενός και μοναδικού προϊόντος. Η Root την ασφάλεια οχημάτων μέσω τηλεματικής και η Lemonade στην διάθεση ασφαλιστικών προϊόντων κατοικίας. Αμφότεροι τα διαθέτουν απευθείας προς τους ενδιαφερόμενους, αποφεύγοντας την διασπορά δια μέσω ποικίλων καναλιών.

Στην περίπτωση της One Insurance, την διαφορά κάνει η ευρύτητα των παρεχομένων προϊόντων, λύσεων και υπηρεσιών σε συνάρτηση με την ταχύτητα της διάθεσής τους στην αγορά, αλλά και την πανσπερμία των καναλιών (λ.χ. direct, brokers κ.ά.) που αξιοποιεί προκειμένου να τα παρέχει προς τους ενδιαφερόμενους.

Παράλληλα, αυτού του είδους η “αγνωστικιστική” προσέγγιση της One Insurance, αλλά και η ευελιξία ως προς την μορφοποίηση που απαιτεί κάθε πελάτης ξεχωριστά, απ’ όποια γεωγραφική αγορά κι εάν προέρχεται και μέσω οποιουδήποτε καναλιού προκύπτει, της επιτρέπει να περιορίζει αισθητά το ρίσκο στην περίπτωση κατά την οποία κάποια πτυχή του όλου εγχειρήματος δεν αποκριθεί όπως αναμένεται.

Άρα, οι σύγχρονες ασφαλιστικές εταιρείες θα πρέπει να βρουν το κατάλληλο επιχειρηματικό μοντέλο, δίχως να ξεχνούν πως ο πελάτης οφείλει να βρίσκεται στο επίκεντρο του όλου σχεδιασμού. Επίσης, δεν θα πρέπει να φοβούνται να θέτουν ερωτήματα και να αμφισβητούν το πώς η αγορά κινούταν μέχρι πρότινος, αναζητώντας την βέλτιστη δυνατή προσέγγιση.

Μπορείτε να μας διαφωτίσετε παραθέτοντας κάποιο παράδειγμα;    

Προ ημερών βρισκόμουν σε μια διαδικτυακή συνάντηση εργασίας με μια εκ των πλέον γνωστών insurtech σε διεθνές επίπεδο. Μου εκμυστηρεύτηκαν πως όταν ξεκίνησαν τη λειτουργία τους, ο βαθμός απόκρισης από το κοινό ήταν ιδιαίτερα χαμηλός, παρά το γεγονός ότι τα βασικά προϊόντα τους ήταν top notch, όσο και καινοτόμα. Κυριευμένοι από προβληματισμό και αγωνία για το μετέπειτα μέλλον τους, προσπαθούσαν να αντιληφθούν τι έφταιγε στο όλο μείγμα πολιτικής που εφάρμοζαν και δεν κατάφερναν να βρουν την αναμενόμενη αποδοχή από την πλευρά του κοινού. Τελικά, η απάντηση κρυβόταν στο εκτενές ερωτηματολόγιο υπό την μορφή διαδοχικών βημάτων που ήταν υποχρεωμένοι να απαντήσουν προκειμένου να φτάσουν στο ζητούμενο, που δεν ήταν άλλο από την προτεινόμενη τιμή της παρεχόμενης ασφαλιστικής κάλυψης.

Ούτε λίγο-ούτε πολύ απαιτούνταν συνολικά 60 βήματα. Λειτουργώντας ως ουσιαστική insurtech, κατάφεραν εντός μερικών εβδομάδων να τις περιορίσουν σε 6. Έκτοτε, δεν χρειάστηκαν να κοιτάξουν ποτέ ξανά πίσω. Μάλιστα, σε συγκεκριμένες αγορές που δραστηριοποιούνται, όπως λ.χ. στην ασφαλιστική κάλυψη οχημάτων, δεν χρειάζεται παρά να κάνουν μια και μόνο ερώτηση: “Ποια είναι η ιπποδύναμη του οχήματός σας”. Οπότε, το δίδαγμα στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι η αφαίρεση κάθε περιττής όσο και χρονοβόρας διαδικασίας.

Θεωρείτε πως στο εγγύς μέλλον οι insurtechs που κινούνται μονοδιάστατα σε προϊοντικό επίπεδο θα εξακολουθήσουν να παραμένουν ανταγωνιστικές στο πεδίο της αγοράς;

Όσο θα εξελίσσονται τα “θέλω” της διεθνούς αγοράς σε συνάρτηση με τον πλούτο των παροχών, υπηρεσιών και λύσεων από μέρους των ασφαλιστικών εταιρειών, τόσο και θα αυξάνει ο βαθμός ανταγωνισμού. Σε αυτό το πλαίσιο, όσες εταιρείες έχουν μονοδιάστατη προσέγγιση, σύντομα θα κληθούν να υιοθετήσουν μια πολλαπλής κατεύθυνσης στρατηγική, η οποία όμως είναι εύκολη στη θεωρία, μα εξαιρετικά δύσκολη στην πράξη και δη στην εφαρμογή της. Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή που αγνοούν βασικά στοιχεία αυτού του τύπου παιχνιδιού.

Θα σας καλούσα να ανατρέξετε στο πρόσφατο επιχειρηματικό παρελθόν, όταν και φυσικά η αγορά έβριθε από τους περίφημους mono-liners, ήτοι ασφαλιστικές που γνώριζαν να κάνουν πολύ καλά ένα πράγμα. Με το πέρασμα του χρόνου, είτε πωλήθηκαν ή αναγκάστηκαν να συνασπιστούν με έτερους mono-liners προκειμένου να δημιουργήσουν μια μεγαλύτερη, όσο και πολυπροϊοντική ασφαλιστική οντότητα. Έναν multi-liner. Στο τέλος της ημέρας θεωρώ πως οι τελευταίοι θα επικρατήσουν στην αγορά, καθώς τα οικονομικά πλεονεκτήματα είναι κάτι παραπάνω από ορατά. Για παράδειγμα, το κόστος κτήσης ενός πελάτη και δη σε βάθος χρόνου είναι σαφώς μικρότερο και ιδιαίτερα ανταγωνιστικό όταν μια ασφαλιστική εταιρεία πραγματεύεται πολλαπλά προϊόντα έναντι ενός και μόνο. Παράλληλα, όταν παρέχει ασφαλιστικά προϊόντα σε περισσότερες της μιας κατηγορίες, αυτομάτως ο δείκτης φερεγγυότητας ενισχύεται.

Πόσο σημαντική κρίνετε πως είναι η ψηφιοποίηση μέρους των ακολουθούμενων διαδικασιών από την πλευρά των σύγχρονων ασφαλιστικών εταιρειών;

Εξόχως σημαντική και δη σε όρους ταχύτητας, ακρίβειας, αποτελεσματικότητας, αποδοτικότητας και ευφυούς διαχείρισης των διαθέσιμων πόρων. Για παράδειγμα, οι επιτυχημένες insurtechs σήμερα, έχουν καταφέρει να ψηφιοποιήσουν 90-92 από τις συνολικά 100 διαδικασίες που ακολουθούν. Ούτως η άλλως τα τεχνολογικά εργαλεία είναι εδώ, διαθέσιμα και απομένει στις διοικήσεις των ασφαλιστικών –και όχι μόνο- επιχειρήσεων να αποφασίσουν να τα αξιοποιήσουν. Υπάρχουν στην Ευρωπαϊκή αγορά καινοτόμες ασφαλιστικές εταιρείες, οι οποίες έχουν υιοθετήσει μια πολιτική “straight through”, επιτυγχάνοντας να ψηφιοποιήσουν απ’ άκρου έως άκρου την όλη διαδικασία του customer journey, δίχως να υπάρχει ανθρώπινη παρέμβαση σε κάποιο σημείο. Ούτε καν προκειμένου μια εταιρεία να παρέχει μια πιο φιλική τιμολογιακή πολιτική στο πλαίσιο λ.χ. μιας μακροχρόνιας συνεργασίας με κάποιον πελάτη, του αποδεδειγμένου υψηλού βαθμού πίστης του στο brand είτε ακόμη της πιθανότητας να διαθέτει πολλαπλά προϊόντα-καλύψεις. Κατ’ αυτό τον τρόπο αποφεύγονται φαινόμενα φεϊβοριτισμού και rogue λειτουργίας.

Η Σταυρούλα Καμπουρίδου στο Digital Finance: Η ΔΙΑΣ αλλάζει και επεκτείνει το τεχνολογικό της αποτύπωμα

Η νέα διευθύνουσα σύμβουλος της ΔΙΑΣ Α.Ε. έχει μόλις λίγους μήνες που ανέλαβε δράση, και έχει σκοπό να αλλάξει εκ βάθρων το πρόσωπο της εταιρείας.

Η Σταυρούλα Καμπουρίδου ανέλαβε τα ηνία της ΔΙΑΣ από την 1η Ιανουαρίου του τρέχοντος έτους. Στέλεχος με τεχνολογικό μεν background, καθώς έχει σπουδάσει Επιστήμη των υπολογιστών στο Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο και κατέχει Master Ηλεκτρολόγου Μηχανικού από το Stanford University, στο οποίο σπούδασε με πλήρη υποτροφία, αλλά και απόλυτα επιτυχημένο track record στο πεδίο των πωλήσεων, εργαζόμενη επί τετραετία στην ΙΒΜ.

Παράλληλα, για οχτώ χρόνια εργάστηκε στον τομέα των τεχνολογικών προμηθειών του Ομίλου της Εθνικής Τράπεζας, το μισό χρονικό διάστημα ως επικεφαλής της εν λόγω Διεύθυνσης, ενώ από τον Φεβρουάριο του 2017 και μέχρι σήμερα ηγείται του FinTech Innovation Hub της Τράπεζας της Ελλάδος (ΤτΕ), ενώ ταυτόχρονα είναι και σύμβουλος επί θεμάτων τεχνολογίας στον Διοικητή της ΤτΕ επιβλέποντας την υλοποίηση -εντός του έτους- του 2ου του φορέα (μετά το Hub) διευκόλυνσης της καινοτομίας, του Regulatory Sandbox.

Εργασιακή εμπειρία και πλούτος παραστάσεων και γνώσης που εκτείνονται από το back στο front office, φαινομενικά ιδανικός συνδυασμός για την καθοδήγηση της Διατραπεζικά Συστήματα στην μεταπανδημική εποχή. Ένα τρίμηνο μετά την ανάληψη των καθηκόντων της, η κ. Καμπουρίδου δηλώνει ενθουσιασμένη για την εργατικότητα, το πάθος, την θέληση και την δημιουργικότητα του ανθρώπινου δυναμικού της ΔΙΑΣ διαπιστώνοντας πως “ήταν έτοιμο από καιρό”. Στοιχείο, που δύναται να αποτελέσει καταλυτικής σημασίας παράγοντα στην game changer πρόκληση που ορθώνεται μπροστά στην ίδια και τα στελέχη του οργανισμού.Η ΔΙΑΣ ξεκίνησε τη λειτουργία της το 1989 και αποτελεί τον Εθνικό Φορέα Εκκαθάρισης Διατραπεζικών Πληρωμών. Μέτοχοι της εταιρείας είναι η Τράπεζα της Ελλάδος (ΤτΕ) και τα πιστωτικά ιδρύματα της χώρας μας, ενώ στα μέλη της συμπεριλαμβάνονται 49 πάροχοι υπηρεσιών πληρωμών (τράπεζες, ιδρύματα πληρωμών ηλεκτρονικού χρήματος κλπ.) με έδρα την Ελλάδα και το εξωτερικό.

Κυρία Καμπουρίδου, τι περιλαμβάνει το άμεσο pipeline προϊόντων και υπηρεσιών της ΔΙΑΣ Α.Ε.;

Το κεντρικό project μας που αναμένεται να διατρέξει ολόκληρο το έτος αφορά στην ολοκλήρωση της πλήρους διασύνδεσης των ελληνικών παρόχων υπηρεσιών πληρωμών, έχοντας ως κόμβο διαχείρισης τη ΔΙΑΣ, με την υπηρεσία TARGET Instant Payment Settlement (TIPS), την οποία και έθεσε σε λειτουργία το Ευρωσύστημα στα τέλη του 2018. Με την συγκεκριμένη κίνηση θα διασυνδεθεί απευθείας ολόκληρο το εγχώριο σύστημα πληρωμών σε επίπεδο τελικού καταναλωτή και επιχείρησης με το διατραπεζικό σύστημα της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας (TIPS). Κάτι, που στην πράξη μεταφράζεται σε live time πληρωμές από μέρους των καταναλωτών προς τους εμπόρους και τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως της γεωγραφίας στην οποία και δραστηριοποιούνται.

Απώτερος στόχος της υπηρεσίας TIPS είναι η διασφάλιση της ικανοποίησης της διαρκώς αυξανόμενης ζήτησης άμεσων πληρωμών σε Ευρωπαϊκό επίπεδο. Επιπροσθέτως, η ίδια υπηρεσία βοηθά ώστε να αποφευχθεί η επικράτηση εθνικών λύσεων που με τη σειρά τους επαναφέρουν την λογική του κατακερματισμού των υπηρεσιών πληρωμών στη Γηραιά ήπειρο.

Ήδη, από τις αρχές του τρέχοντος έτους η ΔΙΑΣ Α.Ε. ανήκει στην Ευρωπαϊκή ομάδα των συστημάτων εκκαθάρισης και διακανονισμού που επεξεργάζονται Άμεσες Πληρωμές (SCT Instant), σύμφωνα με τις προδιαγραφές του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου Πληρωμών. Κάτι, που σημαίνει πως είμαστε σε θέση να υποστηρίξουμε τους παρόχους υπηρεσιών πληρωμών στη διακίνηση instant payments.

Μάλιστα, υπό αυτό το πρίσμα επενδύσαμε σε καινοτόμες τεχνολογίες που εξασφαλίζουν την απρόσκοπτη λειτουργία των συστημάτων μας, προκειμένου να μπορούμε να υποστηρίξουμε τα νέα μέσα πληρωμών που με το πέρασμα του χρόνου θα υιοθετηθούν από ευρωπαϊκούς φορείς και αντίστοιχες πρωτοβουλίες.

Θέλετε να μας “μυήσετε” περισσότερο στην λογική γύρω από την οποία έχει αναπτυχθεί το TIPS;

Το TARGET Instant Payment Settlement (TIPS) αποτελεί µια υπηρεσία που βασίζεται σε μια σύγχρονη αρχιτεκτονική συστημάτων πληρωμών που με τη σειρά της συνδυάζει αρμονικά τα πλεονεκτήματα ενός συστήματος εκκαθάρισης (netting) πληρωμών λιανικής και ενός αντίστοιχου συστήματος ακαθάριστου διακανονισμού σε συνεχή χρόνο (RTGS).

Το εν λόγω “πάντρεμα” επιτρέπει τον άμεσο διακανονισμό ενός σημαντικά μεγάλου όγκου πληρωμών και δη µε σχετικά χαμηλό κόστος.

Την ίδια στιγμή, είναι συμβατό µε τις ιδιαίτερα αυστηρές απαιτήσεις επίβλεψης του Ευρωσυστήµατος, καθώς και µε τη σύσταση CPMI-IOSCO που αφορά την ανθεκτικότητα των υποδομών της χρηματοπιστωτικής αγοράς έναντι των κυβερνοεπιθέσεων. Κάτι που του δίνει την δυνατότητα να καλύψει τις προϋποθέσεις διακανονισμού μιας πανευρωπαϊκής λύσης άμεσων πληρωμών, διασφαλίζοντας απόλυτο ποσοστό ασφάλειας ως προς τον κίνδυνο διακανονισμού, μιας και οι συναλλαγές εκτελούνται με χρήμα κεντρικής τράπεζας. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να σημειώσω τη βοήθεια που έχουμε από την Τράπεζα της Ελλάδος, ως διαχειρίστρια της Υπηρεσίας, η οποία μελετά και αναλύει τις εξελίξεις στον χώρο των άμεσων πληρωμών και καινοτομιών με κύριους γνώμονες την ασφάλεια, αποδοτικότητα, και παροχή ίσων ευκαιριών στους συμμετέχοντες στην αγορά.

Ποια κρίνετε πως είναι τα κύρια χαρακτηριστικά που διακρίνουν το TIPS;

Κατ’ αρχήν, διακρίνεται για την ανθεκτικότητά του, καθώς αποτελεί μια ισχυρή, όσο και ανθεκτική υποδομή υπό τη διαχείριση του Ευρωσυστήµατος, είναι αποτελεσματικό διασφαλίζοντας άμεσο εγχρήματο διακανονισμό της κεντρικής τράπεζας που με τη σειρά του ενισχύει την ασφάλεια και εκμηδενίζει τον πιστωτικό κίνδυνο, αλλά και απλοποιημένη επεξεργασία συναλλαγών, χάρη στην απευθείας σύνδεση μεταξύ του εντολέα και του αποδέκτη.

Ένα ακόμη από τα γνωρίσματά του είναι η ταχύτητα από τη στιγμή κατά την οποία οι συµµετέχοντες στο TIPS μπορούν να επεξεργαστούν τις συναλλαγές σε μερικά μόλις δευτερόλεπτα. Επιπροσθέτως, τα πλεονεκτήματα είναι σημαντικά και για τους συµµετέχοντες, και δη σε ότι αφορά στη διαχείριση της ρευστότητας, καθώς τα υπόλοιπα των λογαριασμών TIPS προσµετρώνται στον υπολογισμό των ελάχιστων αποθεματικών.

Ένα από τα σημαντικά προϊόντα που διαθέτει στο portfolio της η ΔΙΑΣ αφορά στο IRIS. Μιλήστε μας γι’αυτό.

Πράγματι, σε συνεργασία με τις ελληνικές εμπορικές τράπεζες, αλλά και τους υπόλοιπους παρόδους υπηρεσιών πληρωμών που τα προσφέρουν, έχουμε αναπτύξει τα προϊόντα IRIS online, για τη μεταφορά χρημάτων μέσω κινητού τηλεφώνου ή υπολογιστή και IRIS e-commerce που αφορά στην πληρωμή σε ηλεκτρονικό κατάστημα.

Θα πρέπει να επισημάνω πως ήδη από τον περασμένο Ιανουάριο, οι πάροχοι υπηρεσιών πληρωμών (λ.χ. τράπεζες), σε συνεργασία με την ΔΙΑΣ Α.Ε. ξεκίνησαν να συμμετέχουν, με περιορισμένες online συναλλαγές έως του ποσού των 12.500 ευρώ, στο πανευρωπαϊκό σχήμα SCT instant που επιτρέπει τις πληρωμές από λογαριασμό σε λογαριασμό (ΙΒΑΝ σε ΙΒΑΝ) και δη σε real time, 24x7x365, σε εθνικό και μελλοντικά σε πανευρωπαϊκό επίπεδο, με υψηλό βαθμό ασφάλειας.

Μέσω του καινούριου πλαισίου άμεσων πληρωμών, είναι βέβαιο πως θα διαμορφωθεί η αγορά των πληρωμών στο κοντινό μέλλον, και μέσω κινητών τηλεφώνων είτε εν γένει smart συσκευών. Όπως γίνεται αντιληπτό, εγκαινιάζεται η εποχή των συναλλαγών “account to account”, τις οποίες ωστόσο η ΔΙΑΣ έχει ήδη εισάγει στο εγχώριο τοπίο, χάρη στα προϊόντα IRIS online (για την μεταφορά χρημάτων μέσω κινητού είτε ηλεκτρονικού υπολογιστή) και IRIS e-commerce (για πληρωμή σε ηλεκτρονικό κατάστημα).  Αρκεί να σημειωθεί πως η χρηστικότητα του προϊόντος μας για τα e-καταστήματα αποδείχθηκε εμπράκτως στην αγορά και σε έντονες συνθήκες, σε καθεστώς lock down, όταν αφού προσέθεσαν το IRIS e-commerce ως μέθοδο πληρωμής κατέγραψαν 800.000 συναλλαγές το 2020, τη στιγμή κατά την οποία το αντίστοιχο πλήθος δεν ξεπερνούσε τις 450.000 συναλλαγές συνολικά το 2019. Γιατί αλήθεια, ποια επιχείρηση και έμπορος δεν θα επιθυμεί να απολαμβάνει το προνόμιο να πληρώνονται σε χρόνο που δεν ξεπερνά τα 10 δευτερόλεπτα από τον πελάτη;

Κι αυτό, διασφαλίζεται μέσω του νέου ευρωπαϊκού σχήματος SCT Instant και παρέχεται από μέρους των παρόχων υπηρεσιών πληρωμών. Σήμερα, το SCT instant λειτουργεί σε 23 χώρες σε ολόκληρη την Ευρώπη και σε αυτό συμμετέχουν περισσότεροι από 2.300 πάροχοι παρόχων υπηρεσιών πληρωμών. Όσο για την υπηρεσία στιγμιαίων πληρωμών IRIS Online Payments, επιτρέπει τη μεταφορά κεφαλαίων από τη μία τράπεζα στην άλλη σε πραγματικό χρόνο.

Μάλιστα, προσφέρεται από το σύνολο των ελληνικών τραπεζών, ενώ παρέχει την δυνατότητα στον χρήστη που έχει “κατεβάσει” την εφαρμογή να μεταφέρει χρήματα από κινητό σε κινητό δίχως ωστόσο να απαιτείται η εκ των προτέρων γνώση του ΙΒΑΝ του παραλήπτη.

Απώτερος στόχος είναι μέχρι το τέλος του τρέχοντος έτους να έχει υπάρξει μια εκτενέστερη αξιοποίηση όσο και προώθηση του συστήματος από την πλευρά των τραπεζικών ιδρυμάτων, αλλά και μεγαλύτερος βαθμός υιοθέτησης από την πλευρά των ίδιων των χρηστών-καταναλωτών, αλλά και των επιχειρήσεων. Θέλω να πιστεύω πως εντός του 2021 θα υπάρξουν θετικές εξελίξεις, γεγονός το οποίο αυτομάτως θα διευκολύνει έτι περαιτέρω την προώθηση του προϊόντος της ΔΙΑΣ.

Πόσο έτοιμη είναι η ΔΙΑΣ προκειμένου να υποστηρίξει τους παρόχους υπηρεσιών πληρωμών στη διακίνηση instant payments;

Ήδη από τις αρχές του τρέχοντος έτους, η Διατραπεζικά Συστήματα Α.Ε. ανήκει στην ευρωπαϊκή ομάδα των συστημάτων εκκαθάρισης και διακανονισμού που επεξεργάζονται Άμεσες Πληρωμές (SCT Instant), σύμφωνα με τις προδιαγραφές που έχει θέσει το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο Πληρωμών. Ως αποτέλεσμα είναι έτοιμη να υποστηρίξει τους παρόχους υπηρεσιών πληρωμών στη διακίνηση instant payments και φέτος θα έχουμε με τη βοήθεια της ΔΙΑΣ την επίτευξη ενός ουσιαστικού instant payments big bang για την Ελλάδα με ένταξη στο TIPS των περισσότερων εμπορικών τραπεζών και της ΤτΕ, δηλαδή με κάλυψη των λογαριασμών πληρωμών που τηρούνται στην Ελλάδα και θα μπορούν να αποστέλλουν και να αποδέχονται SCT Instant σε ποσοστό άνω του 95%. Ουσιαστικά, το νέο μέσο πληρωμών εγγυάται την πίστωση του δικαιούχου σε δευτερόλεπτα, οποιαδήποτε ώρα της ημέρας, ολόκληρο τον χρόνο μέσω της διακίνησης μηνυμάτων που βασίζονται στο πρότυπο ISO 20022 για τη μεταφορά πιστώσεων.

Το σύνολο των ανωτέρω προϊόντων και λύσεων θα οδηγήσουν σε τι ακριβώς; 

Ενδεχομένως την πρωτοβουλία ανάπτυξης μιας πανευρωπαϊκής κάρτας πληρωμών. Κατά καιρούς έχουν κάνει την εμφάνισή τους δημοσιεύματα που αναφέρουν πως το σύστημα European Payments Initiative (EPI) υποστηρίζεται από τους μηχανισμούς εκκαθάρισης και διακανονισμού της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας προκειμένου να δημιουργήσουν ένα πανευρωπαϊκό σύστημα πληρωμών και διατραπεζικού δικτύου που θα είναι ανταγωνιστικό των μη ευρωπαϊκών καρτών. Όπως αναφέρεται, μάλιστα, σε αυτή την πρωτοβουλία συμμετέχουν περί τις 20 ευρωπαϊκές τράπεζες.

Η αύξηση τόσο του πλήθους όσο και της αξίας των συναλλαγών μέσω του συστήματος πληρωμών της βρίσκεται στους στόχους της νέας διοίκησης;

Οφείλω να σημειώσω πως η ΔΙΑΣ Α.Ε. αποτελεί τον κόμβο στην Ελλάδα για τα μέσα πληρωμών credit transfers και direct debits στα οποία βασίζονται οι διαδικασίες είσπραξης. Σήμερα, εξυπηρετούνται οι εισπράξεις 1.112 εταιρειών μέσω της υπηρεσίας credit transfers και 460 εταιρειών μέσω direct debits. Μάλιστα, σε αυτούς συμπεριλαμβάνονται το Ελληνικό Δημόσιο (λ.χ. ΕΦΚΑ, ΑΑΔΕ, Γ.Λ.Κ., Κτηματολόγιο, Δ.Ε.Υ.Α., Δήμοι κ.ά), πάροχοι ενέργειας και τηλεφωνίας, στοιχηματικές εταιρείες, ασφαλιστικές κ.ο.κ.

Πέρυσι, μέσω του συστήματος πληρωμών της Διατραπεζικά Συστήματα Α.Ε. εκκαθαρίστηκαν συνολικά 286,9 εκατομμύρια συναλλαγές, συνολικού όγκου €295,4 δισεκατομμυρίων. Μέγεθος, το οποίο αντανακλά σε 1,5 φορά το Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕΠ) της χώρας μας. Φέτος θα ξεπεράσουμε τα 300 εκατομμύρια συναλλαγές.Εκτιμώ πως τα εν λόγω δεδομένα μπορούν να αυξηθούν και δη σημαντικά, αρκεί να υπάρξει η κατάλληλη προώθηση και αποδοχή από μέρους των επιχειρήσεων-πελατών των προϊόντων της ΔΙΑΣ Α.Ε. που δημιούργησε μαζί με τις τράπεζες. Κυρίως, σε ότι αφορά τα IRIS e-commerce και IRIS Payment. Οφείλω να τονίσω πως η στρατηγική μας δεν στηρίζεται στον… κανιβαλισμό της αγοράς υπό την έννοια της απόσπασης υφιστάμενων μεριδίων, αλλά στην διεύρυνση των δυνατοτήτων και της δυναμικής της αγοράς. Επιθυμία μας είναι να συμβάλουμε στην αισθητή αύξηση της διαθέσιμης “πίτας”, αλλά κυρίως στη διευκόλυνση του πολίτη/πελάτη αλλά και του εμπόρου με ένα επιπλέον ηλεκτρονικό μέσο πληρωμής.

Ένα από τα αναξιοποίητα assets της Διατραπεζικά Συστήματα Α.Ε. είναι το data center της, το οποίο φέρει πιστοποίηση Tier 3.

Πράγματι, έχουμε την τύχη να διαθέτουμε ένα υπερσύγχρονο data center υψηλών απαιτήσεων και ασφαλείας, με πραγματική διαθεσιμότητα 99,999%, το οποίο μέχρι σήμερα έχει αξιοποιηθεί σε μικρό βαθμό με την έννοια της παροχής hosting και collocation υπηρεσιών outsourcing προς τρίτους. Στις ημέρες μας, με την αντιστροφή που έχει σημειωθεί προς την κατεύθυνση του ψηφιακού everything και δη κατά την διάρκεια του τελευταίου, πανδημικού έτους, όπου η διαθεσιμότητα, ο βαθμός απόκρισης και η e-ασφάλεια ανάγονται σε μέγιστα ζητούμενα, θεωρώ πως η επιχείρηση εξωστρέφειας προς τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς της αγοράς αναφορικά με την αξιοποίηση της ισχύος και των offerings του data center της ΔΙΑΣ Α.Ε. αποτελεί μονόδρομο. Παράλληλα, θα δημιουργήσει ένα πρόσθετο revenue stream.

Ακούγοντάς σας μέχρι τώρα, δεν σας κρύβω πως στο μυαλό μου έχει γεννηθεί η απορία εάν η πληθώρα των σχεδιασμών που περιγράψατε ανάγλυφα, δύναται να υποστηριχτεί από το ανθρώπινο δυναμικό.

Σε απόλυτο βαθμό όπως συμβαίνει άλλωστε μέχρι σήμερα με όλα τα projects που έχουμε διαχειριστεί και έχουμε φέρει εις πέρας με επιτυχία, χωρίς ίσως τη σημερινή εξωστρέφεια! Όποιος γνωρίσει καλύτερα και συνεργαστεί στενότερα με τα στελέχη της ΔΙΑΣ Α.Ε. διαπιστώνει με χαρά πως το γνωστικό τους υπόβαθρο κινείται σε εξαιρετικά υψηλό επίπεδο και είναι εξόχως εξειδικευμένοι, η “δίψα” τους για “φρέσκιες” ιδέες, νέες προκλήσεις και καινούρια project είναι δεδομένη, ενώ η διαδικασία επεξεργασίας και υλοποίησης φιλόδοξων στόχων που ουσιαστικά θα συμβάλουν αποφασιστικά στον περαιτέρω εκσυγχρονισμό του ίδιου του οργανισμού τους γοητεύει και τους δίνει πρόσθετο κίνητρο να είναι αποδοτικοί και αποτελεσματικοί. Παράλληλα, έχει γίνει κατανοητό απ’ όλους μας πως η Διατραπεζικά Συστήματα Α.Ε. στον πυρήνα της είναι ένα software company, και ως τέτοιο πρέπει να λειτουργεί δημιουργώντας διαρκώς νέες εφαρμογές και υπηρεσίες για λογαριασμό των μελών του χρηματοπιστωτικού συστήματος.

Σε αυτό τον άξονα θα συνεχίσουμε να κινούμαστε,  φροντίζοντας παράλληλα να ενισχύσουμε την εξωστρέφειά μας προκειμένου να γίνει κατανοητό από το σύνολο των stakeholders της αγοράς, η δυναμική, τα offerings και τη συνολικότερη πρόταση που δύναται να εισφέρει στο τραπέζι η ΔΙΑΣ Α.Ε. Εξάλλου, κάτι παραπάνω από το 70% του ανθρώπινου δυναμικού μας, μηδέ εμού εξαιρουμένη, είναι hardcore στελέχη τεχνολογίας, οπότε η μελλοντική μας πορεία είναι προδιαγεγραμμένη. Είμαι ιδιαίτερα υπερήφανη που πληθώρα από εξειδικευμένες εφαρμογές, όπως λ.χ. τα IRIS Instant Payments, IRIS ecommerce κ.ά. αποτελούν αποκλειστικά προϊόν σχεδιασμού, ανάπτυξης και εκτέλεσης του εξαιρετικού επιστημονικού δυναμικού που διαθέτει η ΔΙΑΣ Α.Ε.

Στους σχεδιασμούς σας περιλαμβάνεται η αξιολόγηση του προσωπικού ως “εργαλείο” περαιτέρω βελτίωσης και ενίσχυσης του skillset του, αλλά και επιβράβευσης των προσπαθειών του;

Πράγματι, έχουμε ξεκινήσει το σχεδιασμό μιας σύγχρονης διαδικασίας αξιολόγησης, ευθυγραμμισμένης με τους στρατηγικούς στόχους, τις εταιρικές αξίες, την κουλτούρα και το λειτουργικό μοντέλο της ΔΙΑΣ. Στόχος μας είναι η ανάπτυξη της επίδοσης και των ικανοτήτων των στελεχών μας, η ενίσχυση μιας κουλτούρας απόδοσης, όπου οι άνθρωποί μας κάνουν το αποτέλεσμα μέρος της καθημερινότητάς τους, με την αντίστοιχη αναγνώριση και επιβράβευση. Είμαστε απόλυτα ευτυχείς όσο και σίγουροι για την αξία του προσωπικού μας και επιθυμία μας είναι να το ενδυναμώσουμε, βοηθώντας να αναδείξει την πλήρη γκάμα της δυναμικής, των ικανοτήτων και του ταλέντου του.

Εν κατακλείδι, πως διαμορφώνεται το όραμά σας για την ΔΙΑΣ;

Να αποτελέσει έναν αξιόπιστο “παίκτη” που όταν τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα θα επιθυμούν να πραγματοποιήσουν ένα βήμα, υπό την μορφή προϊόντος ή υπηρεσίας, στον ευρύτερο τομέα των πληρωμών, αυτομάτως θα απευθύνονται στην Διατραπεζικά Συστήματα Α.Ε. ως μέρος της καθημερινής τους πρακτικής. Είτε αυτό αφορά την ενσωμάτωση QR κωδικού στις πληρωμές τους ή την αξιοποίηση του NFC της κινητής συσκευής των χρηστών-πελατών για την φυσική πληρωμή εντός των χώρων του τραπεζικού καταστήματος. Την ίδια κουλτούρα να ενστερνιστούν και οι επιχειρήσεις της εγχώριας αγοράς, οι οποίες κατά την επικοινωνία με το τραπεζικό ίδρυμα που συνεργάζονται να ζητούν κι αυτές λ.χ. να αξιοποιήσουν στην λειτουργία τους τον κωδικό πληρωμών RF, το IRIS instant payment, IRIS ecommerce και κάθε άλλη καινοτόμο προσέγγιση της ΔΙΑΣ Α.Ε. Το τεχνολογικό περιεχόμενο υπάρχει και διαρκώς θα αναβαθμίζεται και εμπλουτίζεται, φτάνει να το γνωστοποιήσουμε περαιτέρω και σε τέτοιο σημείο ώστε να καθιερωθούμε ως απόλυτα φερέγγυα λύση-απάντηση στα σύγχρονα ζητούμενα των stakeholders τόσο της τραπεζικής όσο και της εν γένει επιχειρηματικής αγοράς.

Bio
Η Σταυρούλα Καμπουρίδου έχει αναλάβει από 01/01/2021 καθήκοντα Διευθύνουσας Συμβούλου στην εταιρεία ΔΙΑΤΡΑΠΕΖΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (ΔΙΑΣ) Α.Ε. Είναι από το 2017 σύμβουλος τεχνολογίας του Διοικητή της Τράπεζας της Ελλάδος.

Ηγήθηκε των πρωτοβουλιών FinTech της ΤτΕ, όπως τη δημιουργία του Hub τον Μάρτιο του 2019 και το έργο υπό υλοποίηση του Regulatory Sandbox  που χρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Πριν ενταχθεί στην Τράπεζα της Ελλάδος ήταν Προϊσταμένη του Τμήματος Προμηθειών Πληροφορικής του Ομίλου της Εθνικής Τράπεζας (2009-2016) και υπεύθυνη για την προμήθεια υποδομών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. Πριν από αυτό ήταν Διευθύντρια Πωλήσεων Εξοπλισμού στην IBM (2005-2009), υπεύθυνη για τους τομείς των Τραπεζών και Τηλεπικοινωνιακών εταιρειών.

Είναι πτυχιούχος του Τμήματος Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών του Πανεπιστημίου Αθηνών με διάκριση, και κάτοχος μεταπτυχιακού διπλώματος Ηλεκτρολόγου Μηχανικού από το Πανεπιστήμιο του Stanford, με πλήρη υποτροφία.

Suyoung Lee: Πως η Kakao Bank κάνει disrupt στη διεθνή τραπεζική αγορά

Με μακρά παράδοση στην τεχνολογία και την καινοτομία, η Νότια Κορέα φαίνεται ότι βρίσκεται σε θέση διεκδίκησης της παγκόσμιας πίτας των payments με την Kakao Bank και τον επικεφαλής της, Suyoung Lee.

Όταν τον Ιούλιο του 2017 στο άκουσμα της είδησης πως η εξαιρετικά δημοφιλής στη Νότιο Κορέα εφαρμογή messaging Kakao Talk θα ξεκινούσε την παράλληλη λειτουργία μιας αποκλειστικά mobile τράπεζας, πολλοί μειδίασαν και ακόμη περισσότεροι θεώρησαν ως δεδομένη την αποτυχία του εγχειρήματος.

Δεν χρειάστηκαν παρά μόλις 24 ώρες προκειμένου να αντιληφθούν το λανθασμένο της πρόβλεψής τους, καθώς ήδη είχαν εγγραφεί σε αυτήν περισσότεροι από 300.000 συνδρομητές. Μέγεθος, το οποίο δεκατέσσερα 24ωρα αργότερα είχε υπερβεί τα 2 εκατομμύρια χρήστες.

Ωστόσο, το ακόμη πιο εντυπωσιακό όσο και ενδεικτικό της προδιαγραφόμενης επιτυχίας βήματος του Kakao Talk βρισκόταν σε δύο άλλα αριθμητικά μεγέθη: Το γεγονός ότι σε μόλις 14 ημέρες είχε συγκεντρώσει αποταμιεύσεις που ξεπερνούσαν σε αξία το 1 τρισεκατομμύριο Κορεατικά won (760 εκατομμύρια ευρώ), ενώ την ίδια στιγμή είχε παράσχει δάνεια συνολικού ύψους 770 δισεκατομμυρίων won (526 εκατομμύρια ευρώ). Κατάφερε δε να γίνει κερδοφόρα ήδη από τον 2ο χρόνο της λειτουργίας της. Σήμερα, περίπου τέσσερα χρόνια μετά, διαθέτει περίπου 10 εκατομμύρια πελάτες σε μια χώρα ο πληθυσμός της οποίας διαμορφώνεται σε 51,7 εκατομμύρια, εκ των οποίων όμως μόλις οι μισοί συγκαταλέγονται στον ενεργό οικονομικό πληθυσμό. Την ίδια στιγμή, αποτελεί μόλις τη μια από τις δύο ψηφιακές τράπεζες της Νοτίου Κορέας, ενώ η χρηματιστηριακή αξία της ξεπερνά τα 7,6 δισεκατομμύρια ευρώ. Παράλληλα, ετοιμάζεται για μια εξόχως ενδιαφέρουσα από κάθε πλευράς διαδικασία αρχικής δημόσιας προσφοράς (IPO), η οποία πιθανότατα θα λάβει χώρα κατά τη διάρκεια του δεύτερου εξαμήνου του τρέχοντος έτους. Το Digital Finance είχε την ευκαιρία να συνομιλήσει με τον Suyoung Lee, Επικεφαλής Στρατηγικής της Kakao Bank.

Ποια ήταν η κινητήρια δύναμη που οδήγησε στην δημιουργία της Kakao Bank;

Τα πάντα ξεκίνησαν από την επιτυχία του messaging app Kakao Talk, καθώς η δυναμική, το πλήθος και τα διαρκώς μεταλασσόμενα ενδιαφέροντα των χρηστών του, σε συνδυασμό με τον μεγάλο βαθμό διείσδυσης σε ένα κοινό που εκτεινόταν από τα 14 μέχρι και τα 30 έτη σε επίπεδο ηλικίας, μας παρακίνησε -ουσιαστικά- να εξετάσουμε τρόπους πρόσθετης αξιοποίησης του. Η αλήθεια είναι πως εξετάσαμε μια σειρά από σενάρια, τα οποία όμως εν τέλει δεν μπορούσαν να συγκριθούν με τον ενθουσιασμό και την “φρεσκάδα”  της προσέγγισης σε έναν τομέα που παντρεύει μεν δημιουργικά -πλέον- το παραδοσιακό (φυσικά καταστήματα) με το σύγχρονο (ψηφιακό) πρόσωπο της τραπεζικής, ωστόσο θέτοντάς του περιορισμούς και εμπόδια. Σε αυτό το πλαίσιο αντιμετωπίσαμε υπό ένα εντελώς διαφορετικό πρίσμα τον κλάδο, προσπαθώντας να αμφισβητούμε παγιωμένες αντιλήψεις. Επιχειρήσαμε να προτάξουμε την πραγματική έννοια και το κύριο ζητούμενο του κοινού από τον τραπεζικό τομέα, που δεν ήταν άλλο από την ευκολία, την αμεσότητα, την καινοτομία με βάση τα “θέλω” του πελάτη και την ουσιαστική πελατοκεντρικότητα ολόκληρης της δομής: Από το backbone, μέχρι τα προϊόντα, τις υπηρεσίες και την εξυπηρέτηση. Όλα αυτά, δοσμένα με ένα φιλικό τρόπο, που θα διακρίνονταν από έντονα τεχνολογική χροιά και σε ανταγωνιστικές τιμές φαινόταν ως ένα ελκυστικό «πακέτο» για κάθε Κορεάτη. Η μέχρι σήμερα πορεία της Kakao Bank απέδειξε την ορθότητα των σχεδιασμών μας.

Αναφέρατε το ζήτημα της ανταγωνιστικής τιμολογιακής πολιτικής. Πως καταφέρατε να το αντιμετωπίσετε αποτελεσματικά;

Οι έρευνες που είχαμε πραγματοποιήσει καταδείκνυαν πως μια από τις βασικότερες αιτίες για τις οποίες ο μέσος πελάτης επέλεγε να αλλάξει τραπεζικό ίδρυμα ήταν το κόστος των υπηρεσιών, σε επίπεδο χρεώσεων. Στην πράξη διαπιστώσαμε πως οι “παραδοσιακές” τράπεζες δαπανούν σημαντικά ποσά στα λειτουργικά τους κόστη.

Εφαρμόσαμε μια lean μέθοδο σχεδιασμού των διαδικασιών μας, καθώς επιθυμούσαμε να προσφέρουμε τα προϊόντα μας απαλλαγμένα σε εντυπωσιακό βαθμό από τα εν λόγω κόστη. Στοιχείο, το οποίο και εν τέλει έπεισε την αντίστοιχη Ρυθμιστική Αρχή της Νοτίου Κορέας να μας παράσχει άδεια λειτουργίας ψηφιακής τραπεζικής. Παράλληλα, μέσω της τεχνολογίας και των απεριόριστων εργαλείων που διαθέτει καταφέραμε να μειώσουμε στα απολύτως απαραίτητα τα βήματα που απαιτούνταν από την πλευρά των πελατών προκειμένου να επιλέξουν και αξιοποιήσουν τα προϊόντα και τις λύσεις μας, τα οποία με την σειρά τους μας επέτρεψαν να περιορίσουμε κάθε περιττό βήμα στις δικές μας, εσωτερικές διαδικασίες. Δεν σας κρύβω, πως πρόκειται για μια πρακτική που ακολουθούμε επί καθημερινής βάσεως κατά μήκος της λειτουργίας μας.

Πριν από μερικούς μήνες η Kakao Bank λανσάρισε το πρώτο αποταμιευτικό προϊόν που είναι συνδεδεμένο με αλγόριθμο τεχνητής νοημοσύνης. Θέλετε να μας εξηγήσετε την λογική του;

Πράγματι, παρουσιάσαμε ένα αποταμιευτικό προϊόν που εφαρμόζει ανάλυση αλγορίθμου τεχνητής νοημοσύνης (AI) στους λογαριασμούς των πελατών μας, με την επωνυμία “Kakao Bank Piggy Bank”. Μια πρωτιά για την Ασιατική αγορά. Πρόκειται, ουσιαστικά, για μια λειτουργία που υπολογίζει μια φορά στα τέλη κάθε εβδομάδος ένα ποσό αποταμίευσης που ταιριάζει και είναι συμβατό με το προφίλ κάθε πελάτη, το οποίο και προκύπτει από την διαδικασία ανάλυσης του pattern των ταμειακών υπολοίπων, των καταθέσεων και των αναλήψεων  κατά τη διάρκεια του τελευταίου εξαμήνου. Στη συνέχεια συνδέσαμε το βιβλιάριο κατάθεσης και ανάληψης με έναν “κουμπαρά” αποταμίευσης που λειτουργεί με έναν αλγόριθμο τεχνητής νοημοσύνης, το οποίο στο τέλος της ημέρας “αποφασίζει” για την αποταμίευση ενός ποσού στον εν λόγω “κουμπαρά”.

Το ελάχιστο ποσό εξοικονόμησης για αυτόματη αποταμίευση μέσω ΑΙ ανάλυσης είναι 1.000 Κορεατικά won (0,75 ευρώ) και το μέγιστο ποσό διαμορφώνεται στα 5.000 won (3,75 ευρώ) σε εβδομαδιαία βάση. Ορίσαμε το συγκεκριμένο χρηματικό όριο έτσι ώστε να μην επιβαρύνονται με πρόσθετα έξοδα οι πελάτες μας. Το συγκεκριμένο προϊόν δίνει τη δυνατότητα στους πελάτες μας να καθορίζουν το χρόνο της διαδικασίας αποταμίευσης μέχρι και 6 φορές την εβδομάδα. Παράλληλα, η αυτοματοποιημένη διαδικασία δεν προχωρά σε αποταμίευση στην περίπτωση κατά την οποία το υπόλοιπο του βιβλιαρίου κατάθεσης και ανάληψης είναι μικρότερο από 10.000 won (7,52 ευρώ). Μέσω του συγκεκριμένου προϊόντος βλέπουμε ακόμη πιο δημιουργικές, όσο και αποτελεσματικές πτυχές της τεχνητής νοημοσύνης στο banking, ενώ ταυτόχρονα επιτρέπουμε στους πελάτες μας να απολαύσουν το αγαθό της αποταμίευσης, με αυτοματοποιημένο τρόπο και δίχως να χρειάζεται να το σκέφτονται διαρκώς, φροντίζοντας εκ των προτέρων για τους ίδιους. Όσο για τους πελάτες μας, αντέδρασαν με ιδιαίτερα θετικό τρόπο, καθώς μόλις σε δύο εβδομάδες δημιουργήθηκαν κάτι παραπάνω από 1 εκατομμύριο λογαριασμοί “Kakao Bank Piggy Bank”, ενώ σήμερα ξεπερνούν τα 2 εκατομμύρια.

Αρκεί, λοιπόν, η εφαρμογή μιας ανταγωνιστικής τιμολογιακής πολιτικής προκειμένου να δομηθεί μια νέα μορφή τραπεζικής;

Όχι, κάθε άλλο. Για την ακρίβεια, οι χρεώσεις αποτελούν ένα και μόνο μέρος του όλου ζητήματος. Αντιθέτως, στην καρδιά της επιτυχίας μας βρίσκεται ο τρόπος ριζικής επαναξιολόγησης, αναθεώρησης, ρεαλιστικής καταγραφής και κατανόησης του τρόπου με τους οποίους οι σύγχρονοι χρήστες-καταναλωτές αξιοποιούν την τραπεζική σήμερα, μα και στο εγγύς μέλλον.

Δεν έχετε παρά να δείτε διεθνώς τι συμβαίνει με τις challenger banks που κάνουν την εμφάνισή τους σε κάθε δεδομένη ευκαιρία είτε ολοένα και περισσότερες τεχνολογικές, online και e-commerce γίγαντες να σχεδιάζουν την διείσδυσή τους στον χρηματοπιστωτικό τομέα.

Σημείο-κλειδί στην αλλαγή και τον συνολικότερο μετασχηματισμό του σήμερα, είναι η τεχνολογική σύγκλιση. Θα πρέπει να τονιστεί πως κάθε προσέγγιση μα και αγορά είναι διαφορετική, ενώ στην περίπτωσή μας οι δυνητικοί χρήστες διακρίνονταν από την αντίληψη της διαθεσιμότητας ανεξαρτήτως χρόνου και χώρου, καθώς επίσης πως τα πάντα είναι mobile και on-demand.

Φυσικά, είναι εύκολο να το λες και πολύ πιο απαιτητικό να το εξυπηρετήσεις. Παρόλα αυτά, είχαμε το pattern του Kakao Talk, το οποίο μας επέτρεψε να αξιοποιήσουμε την λογική και τα εν γένει πελατοκεντρικά χαρακτηριστικά που το κάνουν να ξεχωρίζει.

Εξάλλου, το γεγονός ότι σε μηνιαία βάση διαθέτει περί τους 45 εκατομμύρια ενεργούς χρήστες τα λέει όλα. Απλά, θα πρέπει να καταστεί σαφές πως οι εποχές κατά τις οποίες υπήρχε μια και μόνο πρόταση, έχει παρέλθει ανεπιστρεπτί. Όποιος θεωρεί πως όλα είναι business as usual, δίχως να προκαλεί και να αμφισβητεί την παρουσία του καθημερινά, απλά προετοιμάζει τον εαυτό του για μελλοντική αποτυχία.

Ο πυρήνας από τον οποίο “ξεπήδησε” η Kakao Bank, οι νεότερες γενιές, φαίνεται πως σας καθοδήγησε προκειμένου να παρουσιάσετε ένα προϊόν που απευθύνεται αποκλειστικά στο εφηβικό κοινό.

Αναφέρεστε προφανώς στο “Kakao Bank mini”, το οποίο και αποτελεί μια μέθοδο προπληρωμένης ηλεκτρονικής πληρωμής την οποία μπορούν να αξιοποιήσουν νέοι ηλικίας 14  έως 18 ετών. Κι αυτό, δίχως να προϋποθέτει το πρότερο άνοιγμα τραπεζικού λογαριασμού είτε ακόμη και της πιθανής διασύνδεσης με κάποιο υφιστάμενο προϊόν, υπηρεσία ή λογαριασμό.

Ουσιαστικά αξιοποιήσαμε από την μια πλευρά τον εντυπωσιακό βαθμό διείσδυσης των επιμέρους εφαρμογών και πλατφορμών κοινωνικής δικτύωσης στις νεότερες ηλικίες, σε συνάρτηση με την ευκολία που προσφέρει προς τους teenagers προπληρωμένα ηλεκτρονικά μέσα πληρωμής. Επιδιώξαμε να “κατέβουμε” στο επίπεδο των νέων και εμπράκτως να αναπτύξουμε το κατάλληλο user experience, που διακρίνεται από έντονο convenience προκειμένου να διεισδύσουμε σε μια αγορά με σημαντική δυναμική και ακόμη πιο αποδοτικό μέλλον. Πόσο, μάλλον, από την στιγμή που οι νεαρής ηλικίας χρήστες του mini συνδυάζουν τον όρο banking με την Kakao Bank. Σε αυτό το πλαίσιο αξιοποιήσαμε από πολύχρωμες κάρτες μηνυμάτων μέχρι emoticons και φρασεολογία βγαλμένη από τον ψηφιακό κόσμο των teenagers. Παράλληλα, από τη διαδικασία σχετικά με τον έλεγχο της ταυτότητας μέσω της συσκευής του κινητού τηλεφώνου, μέχρι τις καταθέσεις και μεταφορές που μπορούν να διευκολύνουν τις συναλλαγές με φίλους μέσω του Flickr, ακόμη και η ολοκλήρωση των συναλλαγών δίχως προμήθεια σε οποιοδήποτε ATM στη Νότιο Κορέα, σχεδιάστηκαν με γνώμονα τους νέους και τις συνήθειές τους.

Ποιος θα πληρώσει το λογαριασμό του Covid-19;

Το κόστος της πανδημίας είναι μεγάλο και η Ευρώπη θα κληθεί να στηρίξει τις τοπικές οικονομίες. Ποιος μπορεί να ηγηθεί της οικονομικής ανάκαμψης και ποιο θα είναι το τίμημα για τις χώρες του ευρωπαϊκού οικοδομήματος;

Δίχως αμφιβολία, το 2021 αποτελεί καίριας σημασίας χρονιά για την Ευρώπη. Τα πάσης φύσεως εμβόλια ενάντια στον κορωνοϊό αναμένεται να μας χαρίσουν την πολυπόθητη ελευθερία από περιορισμούς και μικρά, σκληρά ή οριζόντια lockdown, δίνοντας πειστική “απάντηση” στην υγειονομική κρίση που ταλανίζει τον παγκόσμιο πληθυσμό εδώ και κάτι παραπάνω από ένα έτος.

Παρόλα αυτά, ο οικονομικός αντίκτυπος της πανδημίας θα παραμείνει, ενώ σύντομα θα πληροφορηθούμε τον τρόπο με τον οποίο σκοπεύουν να πληρώσουν οι ίδιες οι κυβερνήσεις. Γιατί, μπορεί η δημοσιονομική πολιτική να παρείχε οικονομική υποστήριξη σε νοικοκυριά και επιχειρήσεις, προκειμένου να υπάρξει κατά το δυνατόν πιο σύντομη επιστροφή σε μια μορφή κανονικότητας, εντούτοις περίπου το ένα τρίτο των ετήσιων εσόδων έχει δαπανηθεί σε αυτήν την προσπάθεια.

“Αρκεί να σημειωθεί πως τα δημοσιονομικά μέτρα αντικατοπτρίζουν μέχρι και το 32% του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος (ΑΕΠ) της ευρωζώνης!”, όπως τονίζει αποκλειστικά στο Digital Finance ο Δρ. Holger Schmieding, Chief Economist της επενδυτικής τράπεζας Berenberg.

“Δεν θεωρώ πως οι κυβερνήσεις μπορούν πλέον να καθυστερήσουν περαιτέρω την λήψη της σχετικής απόφασης χρηματοδότησης για ένα ακόμη έτος, δεδομένου ότι η αναστολή του ορίου ελλείμματος 3% του ΑΕΠ της Ευρωπαϊκής Ένωσης ολοκληρώνεται στα τέλη του τρέχοντος έτους. Απαιτείται η λήψη σχετικής απόφασης το αργότερο μέχρι τα μέσα του 2021, προκειμένου οι προϋπολογισμοί των χωρών-μελών της Κοινότητας για το ερχόμενο έτος να μπορούν να καταρτιστούν ανάλογα”.

ΌΧΙ ΣΤΑ ΜΕΤΡΑ ΛΙΤΟΤΗΤΑΣ
Το ζήτημα της λιτότητας, που τόσο έχει ταλαιπωρήσει και την Ελλάδα, επανέρχεται στο προσκήνιο από αρκετούς οικονομολόγους, υπό το πρίσμα της αντιμετώπισης των μεταπανδημικών επιπτώσεων και της εφαρμογής σειράς μέτρων που δεν στηρίζονταν σώνει και καλά στην εφαρμογή των εξόχως αυστηρών όσο και περιοριστικών εν πολλοίς περιθωρίων που προέκυπταν από τα δημοσιονομικά δεδομένα της κάθε χώρας – μέλους, αλλά φιλοδοξούσαν να δώσουν πρόσκαιρη ανακούφιση στα δοκιμαζόμενα νοικοκυριά και επιχειρήσεις σε ολόκληρη τη Γηραιά Ήπειρο, ανεξαρτήτως του ποσού που αναγραφόταν ως τίμημα στο σχετικό λογαριασμό.

Ορισμένοι υποστηρίζουν ότι η λιτότητα δεν χρειάζεται να επιστρέψει. Μεταξύ αυτών και ο Δρ. Schmieding, καθώς θεωρεί πως “τα χαμηλά, ακόμη και αρνητικά, επιτόκια καθιστούν το δημόσιο χρέος εύκολα εξυπηρετούμενο και το απόθεμα μπορεί απλώς να μετατραπεί, μετατρέποντας το δημόσιο χρέος σε ένα είδος διαρκούς ομολόγου. Άλλοι θεωρούν την ύπαρξη του κανόνα δημοσιονομικού ελλείμματος 3% ως απαραίτητο για την περαιτέρω ανάπτυξη και την οικονομική σταθερότητα”.

ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ (ΥΠΕΡ)ΑΠΟΔΙΔΟΥΝ ΣΤΟ ΣΗΜΕΡΙΝΟ ΠΑΝΔΗΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ
Υπάρχει ένα ενδιαφέρον “twist” στη συζήτηση: Αρκετοί πρώην αξιωματούχοι της κυβέρνησης των ΗΠΑ και σύμβουλοι πολιτικής συνιστούν στον Πρόεδρο Biden να εφαρμόσει (ακόμη ένα) γιγαντιαίο πρόγραμμα δαπανών, παρά το έλλειμμα του 18% του 2020.

Η Silvana Tenreyro, καθηγήτρια Οικονομικών στο London School of Economics, Μέλος της Επιτροπής Νομισματικής Πολιτικής της Τράπεζας της Αγγλίας και Πρόεδρος της Ευρωπαϊκής Οικονομικής Ένωσης (European Economic Association – EEA) για το τρέχον έτος αναφέρει στο Digital Finance πως πρόκειται για μια στρατηγική που αποδίδει.

“Στο πλαίσιο ενός σοκ της έντασης και του μεγέθους της πανδημίας του κορωνοϊού, τα δημοσιονομικά ελλείμματα είναι επεκτατικά, με κάθε ευρώ, εν προκειμένω δολάριο, να δαπανάται για επενδύσεις και υποδομές, καθώς και για έρευνα και ανάπτυξη, επιστρέφοντας περισσότερο από ένα δολάριο σε επίπεδο Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος (ΑΕΠ).

Με άλλα λόγια, οι δαπάνες θα αποδώσουν σε τέτοιο βαθμό, ώστε να ξεπληρώσουν από μόνες τους,” λέει η Tenreyro. “Όσο για τις οικονομικές ‘άγκυρες’ θα πρέπει να καταργηθούν και το χρέος δεν έχει σημασία. Εξάλλου, σε περιόδους χαμηλών επιτοκίων, ο δανεισμός για δαπάνες θεωρείται και ως μονόδρομος”.

ΝΟΜΙΣΜΑΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΥ ΝΑ ΔΙΑΠΝΕΕΤΑΙ ΑΠΟ ΠΝΕΥΜΑ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ
Σήμερα η Ευρωπαϊκή Ένωση έχει κρατήσει τα επιτόκια σε μηδενικό επίπεδο ή ακόμη και υπό του μηδενός, με αποτέλεσμα η φθηνή εξυπηρέτηση του χρέους να βοηθά στην υπόθεση εργασίας για την πραγματοποίηση περισσότερων δαπανών. Το ταμείο ανάκαμψης ετοιμάζεται να δανειστεί εκατοντάδες δισεκατομμύρια ευρώ ώστε να επενδύσει σε ψηφιακές και “πράσινες” τεχνολογίες που θα αυξήσουν την επικείμενη ανάπτυξη.

Το κόστος θα παραμείνει χαμηλό, καθώς ο πληθωρισμός ούτε καν που διαφαίνεται στον ορίζοντα. Ο βασικός πληθωρισμός έχει φτάσει στο ναδίρ και η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα (ECB) απέχει περισσότερο από τον στόχο της παρά ποτέ. Ακόμα και όταν η οικονομία ανακάμψει, ο πληθωρισμός είναι πιθανό να επιστρέψει στα προπανδημικά επίπεδα του 1%, χαμηλότερα και από τον στόχο του 2% που έχει τεθεί.

Με την ανάγκη τόνωσης του πληθωρισμού, αντί της επιβράδυνσης, η νομισματική πολιτική οφείλει να παραμείνει και να διαπνέεται από πνεύμα εξυπηρέτησης του χρέους.

Με το πιο αποτελεσματικό εργαλείο της, το πρόγραμμα αγοράς έκτακτης ανάγκης για την αντιμετώπιση της πανδημίας του Covid-19, που αναμένεται να ολοκληρωθεί με το πέρας και την αποτελεσματική αντιμετώπιση της υγειονομικής πρόκλησης, η ΕΚΤ θα πρέπει να παραμείνει στο περιθώριο και να ενθαρρύνει τις εθνικές κυβερνήσεις προκειμένου να επανεκκινήσουν την ανάπτυξη, ενισχύοντας τον πληθωρισμό.

“Ωστόσο, παρόλο που το χρέος είναι φθηνό, είναι αδύνατο να φανταστεί κανείς ότι η Ευρώπη θα εγκαταλείψει την έμφαση και εν γένει προσκόλληση στο μοντέλο της δημοσιονομικής πειθαρχίας.

Ελλείψει κοινής δημοσιονομικής πολιτικής, οι στόχοι για το έλλειμμα και το χρέος αποτελούν χρήσιμο εργαλείο για τη διατήρηση ενός βαθμού εναρμόνισης σε ολόκληρη τη ζώνη του ευρώ. Παρόλα αυτά, η επανενεργοποίηση του παλαιότερου ορίου ελλείμματος του 3% δεν είναι μόνο μη ρεαλιστική, αλλά είναι επικίνδυνη.

Εξάλλου, μια βίαιη προσαρμογή μέσω μεγάλων φορολογικών αυξήσεων ή περικοπών δαπανών θα κινδύνευε να ωθήσει την Ευρώπη σε καθεστώς ύφεσης. Όσον αφορά το όριο χρέους του 60% του ΑΕΠ, αποδεικνύεται εντελώς άσχετο στις τρέχουσες συνθήκες», σημειώνει με έμφαση η Silvana Tenreyro.

ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΤΕΘΕΙ ΟΡΙΟ ΣΤΟ ΠΟΣΟ ΕΤΗΣΙΑΣ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΤΟΥ ΧΡΕΟΥΣ;
Πώς λοιπόν θα μεταρρυθμίσει η Ευρώπη τις δημοσιονομικές κατευθυντήριες γραμμές της; “Θα απαιτηθεί χρόνος,” λέει η Tenreyro. “Η Ευρωπαϊκή Ένωση οφείλει να εξετάσει υπό σοβαρό πρίσμα το ενδεχόμενο να θέσει όριο στο ποσό που θα μπορούσε να δαπανηθεί για την ετήσια εξυπηρέτηση του χρέους, βάσει του ΑΕΠ.”

Τα όρια που πρέπει να μπουν είναι ξεκάθαρα, προσθέτει η ίδια. “Οι δαπάνες για την εκπαίδευση και την έρευνα θα μπορούσαν να περιοριστούν, χωρίς να υπολογίζονται στο συνολικό όριο δαπανών. Την ίδια στιγμή, θα μπορούσε να τεθεί ένα όριο στις «καθαρές» ετήσιες χρηματοδοτικές ανάγκες, και πάλι ως αναλογία του Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος.

Στην πραγματικότητα, αυτή ήταν η ίδια η μέτρηση που χρησιμοποιήθηκε για την αξιολόγηση της βιωσιμότητας του χρέους κατά την κρίση του Ελληνικού χρέους του 2010,” λέει η Tenreyro. “Αναμφίβολα, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε επιλογής θα πρέπει να σταθμίζονται.

Εν τω μεταξύ, είναι πιθανό ότι η μόνη απόφαση που θα ληφθεί φέτος θα είναι να δοθεί στις κυβερνήσεις περισσότερος χρόνος προκειμένου να εξισορροπήσουν τους προϋπολογισμούς και τα εν γένει οικονομικά τους δεδομένα”.

ΤΟ “ΣΤΟΙΧΗΜΑ” ΤΟΥ ΕΠΟΜΕΝΟΥ ΓΕΡΜΑΝΟΥ ΚΑΓΚΕΛΑΡΙΟΥ
Ο φετινός Σεπτέμβριος αναμένεται να σηματοδοτήσει το τέλος μιας μακράς περιόδου με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, σταθερές και δεδομένα στο επίπεδο της Γερμανικής και κατ’ επέκταση της Ευρωπαϊκής, μα και παγκόσμιας, πολιτικοοικονομικής πραγματικότητας.

Κι αυτό γιατί τότε θα διεξαχθούν εθνικές εκλογές στην σημαντικότερη οικονομία της Ευρωζώνης, με την σημερινή Καγκελάριο Άνγκελα Μέρκελ να εγκαταλείπει την Καγκελαρία έπειτα από 16 συναπτά έτη παρουσίας σε επίπεδο κορυφαίας πολιτικής σκηνής. Ένα από τα πρώτα ερωτήματα που θα τεθούν αφορούν την οικονομική και εν γένει χρηματοδοτική πολιτική της μετά-Μέρκελ ηγεσίας.

Αναμφίβολα, τελεί εις γνώση του συνόλου των stakeholders παγκοσμίως πως η διασφάλιση ισχυρών εθνικών οικονομικών και διάφανων χρηματοδοτικών διαδικασιών δύναται να εμφυσήσουν αισθήματα σεβασμού και επιτυχίας σε διεθνές επίπεδο.

Η νέα Γερμανική ηγεσία θα κληθεί άμα τη αναλήψει των καθηκόντων της να αντιμετωπίσει τρεις καίριες προκλήσεις: Να παραμείνει οικονομικά και χρηματοδοτικά ισχυρή εντός των συνόρων, να προκρίνει τέτοιου είδους πολιτικές στην Ευρωζώνη ώστε να διασφαλίσει την σταθερότητά της, αλλά και να ενδυναμώσει την οικονομία της αγοράς δια μέσω του “ανοικτού”, όσο και παγκόσμιου ανταγωνισμού.

H Agnès Belaisch, Managing Director και Chief European Strategist στο επενδυτικό ινστιτούτο Barings, μιλώντας στο Digital Finance, αναφέρει πως η Γερμανία πρέπει να διατηρήσει την ορθή χάραξη πολιτικής βάσει κανόνων που καθοδηγεί την ατζέντα σε πανευρωπαϊκό επίπεδο.

“Τόσο η Γερμανία όσο και η Ευρώπη επωφελήθηκαν από τον ρόλο της ‘άγκυρας’ που έπαιξε η πρώτη στην ήπειρο συνολικά, αλλά και την ώθηση που έδωσε προς την υιοθέτηση και εφαρμογή ‘συνετών’ πολιτικών,” λέει η Belaisch.

“Αυτό, βοήθησε την θεμελίωση της αξιοπιστίας της ευρωζώνης σε δύσκολους καιρούς, συμπεριλαμβανομένης της πανδημίας του Covid-19. Γιατί, δίχως άλλο, αποτέλεσε ένδειξη θάρρους, όσο και πρωτόγνωρης αποφασιστικότητας από την πλευρά των Ευρωπαίων εταίρων να συμφωνήσουν σε ένα φιλόδοξο σχέδιο μεταπανδημικής αποκατάστασης.

Μια άνευ προηγουμένου χρηματοδότηση που υπερβαίνει τα 750 δισεκατομμύρια ευρώ και η οποία θα πρέπει να δαπανηθεί με τέτοιο τρόπο ώστε να προωθεί την εν γένει ανάπτυξη και την οικοδόμηση εμπιστοσύνης στους Κοινοτικούς κόλπους”.

Η επιτυχής εφαρμογή του γιγαντιαίου πακέτου οικονομικής ενίσχυσης και εν γένει τόνωσης της Ευρωπαϊκής αγοράς οφείλει, ταυτόχρονα, να στείλει ένα ακόμη ξεκάθαρο μήνυμα: ότι πρόκειται για μια εφάπαξ συμφωνία σε ιστορικές συνθήκες. Κάτι, εξάλλου, που απαιτούν νομικοί και συνταγματικοί λόγοι σε πανευρωπαϊκό επίπεδο.

Έπειτα από την έξοδο από τον εφιάλτη της πανδημίας, ο Ευρωπαϊκός Μηχανισμός Σταθερότητας (European Stability Mechanism – ESM) αναμένεται να προσφέρει για ακόμη μια φορά το κατάλληλο πλαίσιο για χρηματοδοτική στήριξη υπό όρους.

QUO VADIS Ε.Ε;
Μελλοντικά, η Γερμανία και οι υπόλοιποι εταίροι της στο πλαίσιο της ΕΕ θα πρέπει να επικεντρωθούν σε υγιείς πολιτικές και να διασφαλίσουν ότι οι ευρωπαϊκές δαπάνες δεν θα μειωθούν. Στοιχείο, το οποίο θα υποστηρίξει το ευρώ ως ισχυρό νόμισμα, που παίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στις διεθνείς οικονομικές εξελίξεις.

Εντός των συνόρων, η Γερμανία ενίσχυσε τη θέση της πραγματοποιώντας τολμηρές μεταρρυθμίσεις στις αρχές της δεκαετίας του 2000, αλλά και τη γρήγορη επιστροφή της σε θέση υγιών Δημόσιων οικονομικών έπειτα από την παγκόσμια οικονομική κρίση του 2008.

Αυτές οι επιτυχίες συνέβαλαν στην ολοκλήρωση της επανένωσης, στην εξάλειψη του σημαντικά μεγάλου ποσοστού ανεργίας, στην διασφάλιση ενός σταθερού εισοδήματος, στην διαρκή παροχή ευκαιριών ανάπτυξης, καθώς επίσης και της έμπρακτης εφαρμογής εργασιακής και κοινωνικής ειρήνης για τους πολίτες της.

Η Managing Director και Chief European Strategist στο επενδυτικό ινστιτούτο Barings θεωρεί πως η ισχύς της Γερμανίας βασίζεται σε τρία βασικά χαρακτηριστικά. “Κατ’ αρχάς, η ηγέτιδα δύναμη της Ευρωπαϊκής Ένωσης διαθέτει σχετικά καλές συνθήκες-πλαίσιο για την προσέλκυση και πραγματοποίηση ιδιωτικών επενδύσεων.

Πρόκειται για τον θεμέλιο λίθο υλοποίησης ισχυρών, όσο και ευρείας βάσης συστημάτων δευτεροβάθμιας και τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, καθώς επίσης και την ευημερούσα οικονομία της σε επίπεδο μικρομεσαίων επιχειρήσεων (το αποκαλούμενο και ως φαινόμενο Mittelstand), με κέντρα ανάπτυξης σε όλη τη χώρα,” λέει η Belaisch.

“Δευτερευόντως, παραδοσιακά προωθεί ένα «ανοικτό», διεθνές εμπορικό και επενδυτικό περιβάλλον που ‘καλωσορίζει’ τον ξένο ανταγωνισμό και δεν ευνοεί εθνικούς ή ευρωπαϊκούς ‘πρωταθλητές’. Κάτι που διατηρεί την οικονομία αποτελεσματική, με καλά αμειβόμενα υπερσύγχρονα προϊόντα και θέσεις εργασίας.

Τρίτον, η Γερμανία έχει ένα σχετικά αποτελεσματικό κράτος με υψηλές, αλλά όχι υπερβολικές, δημόσιες δαπάνες και διαχειρίσιμο Δημόσιο χρέος. Αυτό, χρηματοδοτεί υπηρεσίες υψηλής ποιότητας, τις οποίες διασφαλίζει το Ομοσπονδιακό σύστημα, ενώ κατανέμεται ομοιόμορφα σε ολόκληρη την κοινωνία και τη χώρα ευρύτερα”.

“ΑΝΤΙΟ” ΣΤΟΝ ΠΡΟΣΤΑΤΕΥΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΤΙΣ ΑΓΚΥΛΩΣΕΙΣ
Τα όσα σκιαγραφεί η Agnès Belaisch αποτελούν το “προϊόν” του φιλελεύθερου μοντέλου οικονομίας της κοινωνίας της αγοράς που έχει προχωρήσει και ωριμάσει σημαντικά από τότε που ο Καγκελάριος Λούντβιχ Έρχαρντ έθεσε τα θεμέλια κατά τη δεκαετία του ’60.

Ωστόσο, τα τελευταία χρόνια, η επιτυχία έφερε την εφησυχασμό και ορισμένες από αυτές τις δυνάμεις υπονομεύτηκαν. Η αναστροφή των μεταρρυθμίσεων, οι ταχέως αναπτυσσόμενες Δημόσιες δαπάνες, ο παρεμβατισμός και οι δελεαστικές… Σειρήνες του “ελεύθερου” Δημόσιου χρέους έπαιξαν -ως ένα βαθμό- αρνητικό ρόλο, επιδρώντας στην περαιτέρω εξέλιξη της σύγχρονης ιστορίας.

Άραγε, η επόμενη Γερμανική κυβέρνηση θα έχει την ευκαιρία να αξιοποιήσει εκ νέου τα παραδοσιακά πλεονεκτήματα που την διακρίνουν; H Belaisch υποστηρίζει πως κάτι τέτοιο θα ήταν ευεργετικό. “Η εν αναμονή νέα Γερμανική ηγεσία θα πρέπει να κοιτάξει και πέρα από την Ευρωπαϊκή Ένωση, προκειμένου να ανακαλύψει ευκαιρίες που αναδύονται, καθώς και απειλές που μεγαλώνουν σταδιακά.

Θεωρώ δε, πως η Γερμανία οφείλει να αποτελέσει μια ξεκάθαρη φωνή που θα ορθώνει το ανάστημά της απέναντι σε κάθε τάση προστατευτισμού, απ’ οπουδήποτε κι εάν προέρχεται, όποιος κι εάν την πρεσβεύει,” λέει η Belaisch. “Μάλιστα, θα πρέπει να πείσει τους Ευρωπαίους εταίρους της πως η διαφάνεια και όχι ο προστατευτισμός, θα τους διατηρήσει ανταγωνιστικούς.”

Μια τέτοια τακτική θα ήταν προς όφελος όλων στην Ευρωπαϊκή Ένωση αναφέρει η Belaisch. “Μια ευρύτερα ‘ανοικτή’ προσέγγιση θα οδηγήσει αναπόφευκτα στην σύναψη αμφότερα αποδοτικών συνεργασιών. Παράλληλα, θα συμβάλει στην βελτίωση των προοπτικών για τις φτωχές χώρες προκειμένου να εξέλθουν του προβληματικού οικονομικού status στο οποίο τυχόν βρίσκονται,” λέει η Belaisch.

“Εξάλλου, εάν ανατρέξτε μερικές δεκαετίες πίσω και δη στην εποχή της κατάρρευσης του σοσιαλισμού, θα διαπιστώσετε πως η ισχύς που επέφερε το τότε άνοιγμα αποτέλεσε ένα άκρως σημαντικό στοιχείο για τη διάδοση του πολιτικού και οικονομικού μοντέλου στο οποίο και θεμελιώθηκε ο σύγχρονος καπιταλισμός”.

«Δεν θεωρώ πως οι κυβερνήσεις μπορούν πλέον να καθυστερήσουν περαιτέρω την λήψη της σχετικής απόφασης χρηματοδότησης για ένα ακόμη έτος, δεδομένου ότι η αναστολή του ορίου ελλείμματος 3% του ΑΕΠ της Ευρωπαϊκής Ένωσης ολοκληρώνεται στα τέλη του τρέχοντος έτους.»
Holger Schmieding, Chief Economist της επενδυτικής τράπεζας Berenberg

«Η Γερμανία οφείλει να αποτελέσει μια ξεκάθαρη φωνή που θα ορθώνει το ανάστημά της απέναντι σε κάθε τάση προστατευτισμού.»
Agnès Belaisch, Managing Director και Chief European Strategist

«Η Ευρωπαϊκή Ένωση οφείλει να εξετάσει υπό σοβαρό πρίσμα το ενδεχόμενο να θέσει όριο στο ποσό που θα μπορούσε να δαπανηθεί για την ετήσια εξυπηρέτηση του χρέους.»
Silvana Tenreyro, καθηγήτρια Οικονομικών στο LSE, Πρόεδρος της European Economic Association – EEA)

Τίνα Μπουλουγουρά – Αλέξης Πανταζής: “Ναι” στις συνεργασίες με τράπεζες λέει η Hellas Direct

Το μεταβαλλόμενο ασφαλιστικό και χρηματοοικονομικό τοπίο αναμένεται να οδηγήσει σε συνεργασίες αλλά και συγχωνεύσεις οργανισμών, υποστηρίζουν στο Digital Finance δύο από τα κορυφαία στελέχη της Hellas Direct.

Μέχρι πριν από ελάχιστο χρονικό διάστημα, οι fintech εταιρείες είχαν “στηθεί” στην αγορά με τον “αέρα” αυτών που θα φέρουν επαναστατικές αλλαγές, θέτοντας στο χρονοντούλαπο της ιστορίας τράπεζες και ασφαλιστικές. Ωστόσο, ο ίδιος ο τεχνολογικός τομέας και μαζί οι αντίστοιχες εταιρείες, αντιλαμβάνονται τα οφέλη που υπάρχουν στην αγορά και αποφασίζουν να υιοθετήσουν ένα πιο επαγγελματικό πλαίσιο, προκειμένου να προσποριστούν τα ανάλογα κέρδη.

Επιπροσθέτως, αντιλαμβάνονται πως κάθε πλευρά έχει να εισφέρει στο κοινό “τραπέζι” εξειδίκευση, γνώση, αξία και συγκεκριμένο body of work. Πως άραγε τοποθετείται στο αναδυόμενο τοπίο η Hellas Direct και ποιες οι προτεραιότητές της κατά το προσεχές χρονικό διάστημα;

Το Digital Finance μίλησε με τον Αλέξη Πανταζή, συνιδρυτή και εκτελεστικό διευθυντή της εταιρείας αλλά και την Τίνα Μπουλουγουρά, head of customer journey and business development.

Τι βρίσκεται στο pipeline για την Hellas Direct το 2021;

Α. Πανταζής: Διεθνώς, εταιρείες που θεωρούνται εν γένει ως next generation ασφαλιστικές, όπως λ.χ. οι Lemonade, Root κι εμείς, δεν βλέπουμε τι κάνουμε υπό το πρίσμα απλά του ασφαλιστικού business, αλλά ένα από τα πρώτα μας μελήματα είναι να “ανοίξουμε” τα οικοσυστήματα και να υποδεχτούμε καλύτερα και αποτελεσματικότερα τον καταναλωτή, παρέχοντάς του στοχευμένες υπηρεσίες, προϊόντα και προσφορές. Κι αυτό, χάρη στον πλούτο και την πληθώρα των δεδομένων.

Την τελευταία διετία, στις στρατηγικές μας επιδιώξεις βρίσκονται η γεωγραφική επέκταση, αλλά και η ενίσχυση του value chain. Υπό αυτό το πρίσμα, προβήκαμε πέρυσι στην εξαγορά της μεγαλύτερης εταιρείας παροχής υπηρεσιών οδικής βοήθειας στην Κύπρο, Rescueline που κατέχει μερίδιο αγοράς της τάξεως του 55%, ενώ έχουμε συμφωνήσει με την ΑΧΑ για την εξαγορά της θυγατρικής εταιρείας Inter Partner Assistance, η οποία δραστηριοποιείται στην παροχή οδικής βοήθειας εδώ και τρεις δεκαετίες περίπου στην εγχώρια αγορά. Διαδικασία, που αναμένεται να ολοκληρωθεί σύντομα, όταν και θα έχει περάσει από εποπτική έγκριση.

Ο λόγος που προχωράμε στις συγκεκριμένες κινήσεις, είναι γιατί πιστεύουμε στην αξία και τη δυναμική ενός κάθετου μοντέλου λειτουργίας της επιχείρησης, δια μέσω του οποίου μπορείς και προσφέρεις προς τους πελάτες σου ένα σημαντικό εύρος end-to-end υπηρεσιών.

Από τη στιγμή που θα πάρει ένα ασφαλιστήριο συμβόλαιο, λ.χ. οδικής βοηθείας ή υγείας μέχρι το σημείο όπου θα έχει ένα claim, η ψηφιακή λογική της λειτουργίας μάς επιτρέπει να είμαστε scalable, να έχουμε στην διάθεσή μας εξόχως πλούσια δεδομένα προς επεξεργασία προκειμένου να προσφέρουμε στους πελάτες μας καλύτερη εξυπηρέτηση, στοχευμένα προϊόντα και προσφορές σε εξαιρετικά ανταγωνιστική τιμή.

Την ίδια στιγμή, υπάρχει και μια πτυχή με έντονη χροιά Return On Investment (ROI). Και εξηγούμαι: Το κόστος που έχουμε επωμιστεί για να αναπτύξουμε εξειδικευμένο λογισμικό και υπηρεσίες σε τομείς, όπως λ.χ. το claims ή το fraud management, μας επιτρέπει να το “ανοίξουμε” και σε άλλες ασφαλιστικές που είναι πελάτες μας στο κομμάτι της παροχής οδικής βοήθειας.

Για παράδειγμα, στην Κυπριακή αγορά, η Resculine συνεργάζεται με 12 μικρότερες ασφαλιστικές εταιρείες, οι οποίες δεν διαθέτουν τη δυνατότητα να επενδύσουν σημαντικά κεφάλαια προκειμένου να αναπτύξουν εκ του μηδενός απόλυτα εξειδικευμένες λύσεις λογισμικού. Άρα, έχουμε τη δυνατότητα ακολουθώντας τα χνάρια των Amazon είτε οποιασδήποτε άλλης εταιρείας που προσφέρει Software as a Service (SaaS), να το προσφέρεις ως υπηρεσία πληρώντας τις απαιτούμενες προϋποθέσεις σε θέμα εταιρικής διακυβέρνησης, GDPR κ.ο.κ.

Η επέκταση της παρουσίας της Hellas Direct στο εξωτερικό, εξακολουθεί να βρίσκεται στην λίστα των προτεραιοτήτων σας;

Α. Πανταζής: Η αλήθεια είναι πως η πανδημία καθυστέρησε χρονικά την υλοποίηση των σχεδιασμών μας, καθώς ήδη θα είχαμε επεκταθεί σε κάποιες Βαλκανικές χώρες αφού εκεί μπορείς να επεκταθείς και ως ασφαλιστική σύμφωνα με την άδεια που διαθέτουμε αυτή τη στιγμή. Θεωρούμε πως εκεί υπάρχουν ευκαιρίες ανάπτυξης προκειμένου να διεισδύσεις ως ένα combo technology partner και ασφαλιστικής εταιρείας, μαζί.

Τα πράγματα μεταβάλλονται ελαφρώς σε ότι αφορά την επέκταση στην Μέση Ανατολή, η οποία κι αυτή βρίσκεται στο στόχαστρό μας. Κατ’ αρχήν, δεν είναι εύκολο να δραστηριοποιηθείς εκεί ως αδειοδοτημένη ασφαλιστική εταιρεία, καθώς υπάρχουν αρκετά σύνθετα εποπτικά πλαίσια, οπότε θα πρέπει να εξετάσεις την μορφή τεχνολογικού παρόχου-συνεργάτη μιας υφιστάμενης ασφαλιστικής εταιρείας προκειμένου να προσθέσουν αξία και δυναμική στα offerings τους.

Δεν σας κρύβω πως βρισκόμαστε εγγύτερα χρονικά, όσο και διαδικαστικά να επεκτείνουμε την δράση μας στα Βαλκάνια, σε σημείο τέτοιο ώστε εντός του τρέχοντος έτους να έχουμε ξεκινήσει μια μορφής δραστηριοποίηση σε 3-4 αγορές.

Αναφορικά με την Μέση Ανατολή, βρισκόμαστε σε επαφές με ενδιαφερόμενα μέρη, ωστόσο θα απαιτηθεί περισσότερη προσπάθεια, χρόνος και διαδικασία ωρίμανσης των συνθηκών συνεργασίας.

Πώς αξιοποιούνται αυτές οι επιχειρηματικές κινήσεις σε επίπεδο leads, πωλήσεων και προσέλκυσης νέων πελατών;

Τ. Μπουλουγουρά: Οι δύο βασικές πηγές εσόδων για την Hellas Direct, που δεν είναι άλλες από τις ασφαλίσεις και τις υπηρεσίες, μπορεί να λειτουργούν ανεξάρτητα, αλλά σε κάποια σημεία δρουν και συμπληρωματικά.

Για παράδειγμα, η Rescueline στην Κύπρο και μελλοντικά η Inter Partner Assistance στην Ελλάδα, λειτουργούν στην αγορά διαθέτοντας πληθώρα πελατών, δίχως να εξυπηρετούν αποκλειστικά τις ανάγκες της Hellas Direct. Αντιθέτως, εξυπηρετούν και την Hellas Direct, στο πλαίσιο του καθημερινού τους operation και των εσόδων που προσπορίζονται.

Προσδοκούμε, ωστόσο, πως το service που θα παρέχουν στους πελάτες θα κινείται σε πολύ ανώτερα επίπεδα, δια μέσω της αξιοποίησης της τεχνολογίας. Κάτι, στο οποίο θα συμβάλει καταλυτικά και η τεχνολογική εταιρεία HD360, που αποτελεί μέρος του ομίλου της Hellas Direct, σε συνάρτηση με τον θετικό βαθμό επίδρασής μας σε επίπεδο κουλτούρας.

Σε αυτό το πλαίσιο, θέλουμε να προσφέρουμε μέσω της οδικής κάλυψης, για παράδειγμα την δυνατότητα ο πελάτης να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή σε πόσο χρονικό διάστημα θα βρίσκεται κοντά του σταθμός εξυπηρέτησης οδικής βοήθειας.

Την ίδια στιγμή, ένας πελάτης που θα έχει αγοράσει ένα ασφαλιστικό μας προϊόν, να μπορεί να βλέπει ανά πάσα στιγμή τι συμβαίνει εντός του σπιτιού του και σε περίπτωση που προκύψει κάποια σημαντική ανάγκη, να έχει άμεση πρόσβαση σε βοήθεια κ.ο.κ.

Μέσω της καθετοποίησης, διασφαλίζουμε στην πράξη το υψηλό επίπεδο προηγμένων τεχνολογικών υπηρεσιών που δύναται να απολαύσει ο πελάτης μας. Όσο για το πως αυτό “γεννά” έσοδα για την εταιρεία, πρέπει να κινηθούμε επιθετικά καθιστώντας “κτήμα” του κοινού στο οποίο και απευθυνόμαστε, πως επιλέγοντας την Hellas Direct δεν αποκτούν απλά και μόνο μια ασφαλιστική κάλυψη, αλλά και το καλύτερο service της αγοράς.

Αυτό όμως από μόνο του μπορεί να προσελκύσει ακόμη περισσότερους πελάτες;

Α. Πανταζής: Ο καταναλωτής είναι πολύ έξυπνος και σημαντικά ενημερωμένος σχετικά με το τι υπάρχει εκεί έξω στην ασφαλιστική αγορά, οπότε το ζήτημα της τιμής δεν αποτελεί το μοναδικό κριτήριο με το οποίο και επιλέγει την ασφαλιστική του. Αντιθέτως, σταθμίζει ιδιαίτερα σημαντικά την συνολικότερη εμπειρία εξυπηρέτησης που απολαμβάνει.

Σε αυτό το πλαίσιο, η πλειοψηφία των υποδομών που έχουμε δομήσει αφορούν στο κομμάτι του claim, καθώς θέλουμε να εξυπηρετήσουμε με ταχύτητα, ασφάλεια και δίχως γραφειοκρατικές διαδικασίες, όποιον πελάτη μας βρεθεί σε ανάγκη να εξυπηρετηθεί επειδή λ.χ. τράκαρε.

Τότε, το κυρίαρχο μέλημά μας είναι να τον στείλουμε στο κοντινότερο συνεργείο δίχως πρόσθετες διατυπώσεις και ανούσια ταλαιπωρία. Απλά, τον καλούμε να αναλογιστεί τι αγοράζει και τι είναι πιο σημαντικό για εκείνον.

Από την πλευρά μας, το value proposition της Hellas Direct παραμένει σταθερό από την πρώτη ημέρα της λειτουργίας της και δεν είναι άλλο από το ότι εργαζόμαστε προκειμένου να προσφέρουμε την καλύτερη τιμή, το καλύτερο προϊόν και το καλύτερο service στους πελάτες.

Το κομμάτι των payments ή της τραπεζικής βρίσκεται στα άμεσα σχέδιά της Hellas Direct;

Α. Πανταζής: Σήμερα, το πλέον σημαντικό ζήτημα για τον Έλληνα καταναλωτή δεν είναι άλλο από το credit. Υπό αυτό το πρίσμα, οι ίδιοι πελάτες διαθέτουν οχήματα που κατά μέσο όρο έχουν ήδη συμπληρώσει μια δεκαπενταετία κυκλοφορίας, με αποτέλεσμα να εμφανίζουν συχνά-πυκνά προβλήματα.

Με βάση, μάλιστα, τα δεδομένα που έχουμε στη διάθεσή μας από την οδική βοήθεια, περίπου ένας στους τρεις θα μείνει στον δρόμο κατά τη διάρκεια της χρονιάς από μηχανολογικής ή ηλεκτρικής φύσεως πρόβλημα.

Εκεί, ακριβώς, παρουσιάζεται το πρόβλημα για τον μέσο Έλληνα, καθώς δεν διαθέτει το αναγκαίο ποσό στην άκρη προκειμένου να αντιμετωπίσει την ζημιά που εμφανίστηκε, αφού δεν έχει κάνει κάποια αντίστοιχη πρόβλεψη στον μηναίο προϋπολογισμό του.

Έχει υπολογιστεί πως εάν κάποια στιγμή ένα αυτοκίνητο μείνει στο δρόμο από ηλεκτρολογικό πρόβλημα, το κόστος της επισκευής του οποίου υπερβαίνει τα 700-800 ευρώ, τότε δύο στους τρεις Έλληνες αδυνατεί να το επισκευάσει!

Άρα, ως εταιρεία το να εμφανιστείς και να παράσχεις contextual credit σε μια δύσκολη στιγμή, δίνοντας ουσιαστικά ένα μικρό δάνειο στον πελάτη ώστε να επισκευάσει το αυτοκίνητό του, αποτελεί μια θελκτική άσκηση που εξετάζουμε με αυξημένο βαθμό ενδιαφέροντος.

Μάλιστα, προκειμένου να το κάνεις πράξη, δεν απαιτείται να κτίσεις από την αρχή μια τράπεζα, αλλά να συνεργαστείς με αποτελεσματικό, ευφυή όσο και seamless τρόπο, ακόμη και με περισσότερες της μιας τραπεζών.

Με αυτό το σχήμα, εσύ προσφέρεις last mile λύση σε ένα contextual marketing πρόβλημα και τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα δίνουν απάντηση στα υπόλοιπα ζητούμενα της εξίσωσης, όπως πχ το κανονιστικό πλαίσιο, τα κεφάλαια κ.ά.

Σε αυτό το σημείο παρατηρείται μια σημαντική αλλαγή στο συνολικότερο σκεπτικό των fintech εταιρειών, καθώς πλέον δεν ισχυριζόμαστε πως τα τραπεζικά ιδρύματα είτε οι ασφαλιστικές εταιρείες πρέπει να κλείσουν και να τεθούν εκτός αγοράς, αλλά αντιθέτως έχουμε προχωρήσει ένα βήμα παρακάτω αναζητώντας, αναπτύσσοντας και συνάπτοντας συνέργειες.

Οπότε και η Hellas Direct επέλεξε να ακολουθήσει το ανωτέρω μονοπάτι και εντός του προσεχούς διαστήματος θα έχει σημαντικά νεότερα από το εν λόγω μέτωπο.

Εξετάζετε να απευθυνθείτε στην αγορά με την ανάπτυξη retail καταστημάτων;

Τ. Μπουλουγουρά: Μπορεί η περασμένη χρονιά με την πανδημική κρίση να μας δίδαξε πως δεν θα πρέπει κάποιος να είναι σίγουρος ή απόλυτος για κάτι, εντούτοις όμως στο συγκεκριμένο ζήτημα τολμώ να ισχυριστώ πως είμαστε αρνητικοί, καθώς δεν συνάδει με την λογική και την συνολικότερη προσέγγιση με την οποία έχει δομηθεί το business μας.

Σε αντίθεση με το κεφάλαιο των διαμεσολαβητών, με τους οποίους και θα συνεργαστούμε ακόμη πιο στενά, καθώς πιστεύουμε στην δυναμική τους υπό δεδομένο πρίσμα. Δηλαδή, να θεμελιώσουν μια άμεση όσο και ειλικρινή σχέση με τους πελάτες τους, να τους ακούν και να μαθαίνουν τις ανάγκες τους και να τους προτείνουν απτές λύσεις και προϊόντα, με υψηλή στάθμη εξυπηρέτησης.

Παράλληλα, θεωρούμε πως θα πρέπει να “εκπαιδεύσουν” το κοινό σχετικά με την αναγκαιότητα της ασφάλισης των οχημάτων και των κατοικιών, προγράμματα υγείας, μέχρι και πιο εξεζητημένα θέματα, όπως λ.χ. το cyber risk.

Πλέον, δεν πιστεύουμε στην καθαρόαιμα συναλλακτική σχέση μεταξύ του διαμεσολαβητή και του πελάτη, καθώς έχει αντιπαρέλθει η εποχή της. Αντιθέτως, η προσθήκη αξίας βρίσκεται στο επίκεντρο της νέας προσέγγισης που πρέπει να έχουν. Από την πλευρά μας, βρισκόμαστε σε μια διαρκή διαδικασία αναζήτησης διαμεσολαβητών προκειμένου να συνεργαστούμε έχοντας ως βάση την προαναφερθείσα λογική.

Από ποιους παράγοντες κρίνεται ο βαθμός εκτέλεσης και αποτελεσματικότητας της ομάδας των συνεργατών μιας επιχείρησης που δραστηριοποιείται στον ευρύτερο χρηματοπιστωτικό και ασφαλιστικό τομέα;

Α. Πανταζής: Θαρρώ πως το “κλειδί” βρίσκεται στον βαθμό ενθάρρυνσης των στελεχών και συνεργατών, από την πλευρά του top management να λαμβάνουν γρήγορα αποφάσεις, οι οποίες θα βασίζονται σε απτά δεδομένα και θα κινούνται προς την κατεύθυνση της εκ βάθρου αλλαγής σε έναν τομέα ή μια αγορά.

Στην Hellas Direct έχουμε καταφέρει να πετύχουμε το συγκεκριμένο ζητούμενο ως ένα βαθμό, ωστόσο πάντοτε αναζητούμε τρόπους που θα μας επιτρέψουν να επιταχύνουμε περαιτέρω τη διαδικασία της λήψης αντίστοιχων αποφάσεων.

Βέβαια, προκειμένου μια επιχείρηση να διαπνέεται από αυτό το mentality, οφείλει να εμπιστεύεται το ανθρώπινο δυναμικό της. Ξέρετε, είμαι θιασώτης της ρήσης του αείμνηστου Στηβ Τζόμπς, ο οποίος υποστήριζε “Προλαμβάνεις τα στελέχη σου προκειμένου να σου πουν αυτοί τι να κάνεις και όχι εσύ!”.

Παράλληλα, οφείλεις να έχεις μια agile δομή, έτσι ώστε όταν ο ίδιος ο οργανισμός λάβει τις όποιες αποφάσεις, με ταχύτητα και ακρίβεια να προβεί σε μια αξιολόγηση, να διαπιστώσει τι λειτούργησε, που κι εάν έχει αποτύχει, αλλά κι εάν απαιτούνται βελτιωτικές κινήσεις. Εν κατακλείδι, στην Hellas Direct δίνουμε ξεχωριστή βαρύτητα στην γρήγορη λήψη senior αποφάσεων καθ’ όλο το μήκος του οργανισμού.

Τ. Μπουλουγουρά: Δεν υπάρχει η παραμικρή αμφιβολία πως η ταχύτητα στην λήψη αποφάσεων και την μετέπειτα υλοποίησή τους κρίνεται ως καίριας σημασίας για την επιτυχή πορεία ανάπτυξης που ακολουθεί μια επιχείρηση.

Σε αυτή την απαιτητική “εξίσωση” σε ότι αφορά τους περισσότερο παραδοσιακούς οργανισμούς, το κύριο revenue stream τους προκύπτει και προέρχεται από συγκεκριμένα “κανάλια”. Αποτέλεσμα; Να δυσκολεύονται πολύ όταν προκύπτει η ανάγκη να έρχονται σε ρήξη με αυτά, καθώς ουσιαστικά έρχονται σε αντιδιαστολή σε τον ίδιο τους τον εαυτό και τον τρόπο που έχουν συνηθίσει να λειτουργούν.

Επίσης, σε πολυεθνικά περιβάλλοντα, τα πράγματα είναι εξαιρετικά δύσκολα σε όρους ευελιξίας και ταχύτητας λήψης αποφάσεων, με ταυτόχρονη αναπροσαρμογή στρατηγικής ή επιμέρους πολιτικών. Μάλιστα, καθώς οι επιπτώσεις σε πιθανό ενδεχόμενο αποτυχίας είναι άμεσες όσο και σκληρές, για αυτό και η διάθεση ανάληψης ρίσκου κινείται σε χαμηλά επίπεδα.

Διαπιστώνονται, λοιπόν, δομικές αδυναμίες και προβλήματα προκειμένου μεγάλες επιχειρήσεις να υιοθετήσουν την αλλαγή. Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο διαχωρισμός ενός τμήματος που ενέχει στοιχεία καινοτομίας, διαφορετικότητας, ενώ προϋποθέτει ευελιξία και αμεσότητα, από τον υπόλοιπο οργανισμό μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά.

Σε επίπεδο παραγόντων διαφοροποίησης εν συγκρίσει με μεγαλύτερους οργανισμούς ποιοι ξεχωρίζουν;

Α. Πανταζής: Μια από τις διαφορές που έχουμε με μεγάλους, υπερστελεχωμένους, όσο και πολυπρόσωπους οργανισμούς έγκειται και στην δυνατότητα πραγματοποίησης αλλαγών, σε μια σειρά από επίπεδα: Από την νοοτροπία και την στρατηγική, μέχρι και το λανσάρισμα νέων υπηρεσιών ή προϊόντων. Γεγονός, που για εταιρείες του μεγέθους και της λογικής της Hellas Direct και δη στο fintech σκέλος λειτουργεί ως πλεονέκτημα.

Τ. Μπουλουγουρά: Στους μερικούς μήνες που βρίσκομαι στην Hellas Direct έχω κατασταλάξει στην διαπίστωση πως η ευελιξία και η ταχύτητα αποτελούν βασικά γνωρίσματα της, σε συνάρτηση με τα πολλά, όσο και ενδιαφέροντα καινοτομικά project που σχεδιάζουμε και ήδη υλοποιούμε, αλλά και όσα πρόκειται να “τρέξουμε” στο εγγύς μέλλον.

ΡΙΖΙΚΗ Η ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ

Η μεγαλύτερη αλλαγή που έχουμε καταγράψει έγκειται στο γεγονός ότι ένα σημαντικό τμήμα του καταναλωτικού κοινού έχει στραφεί προς το online, με αποτέλεσμα να διευκολύνεται η προσέγγισή τους, καθώς -πλέον- έχουν εκπαιδευτεί σχετικά και έχουν συνηθίσει να διαδρούν ψηφιακά.

Τα σχετικά “θεμέλια” είχαν μπει από την πρώτη καραντίνα τον περασμένο Μάρτιο και έκτοτε “κτίζουμε” σε αυτή την πραγματικότητα. Με βάση τα σχετικά δεδομένα σε ότι αφορά στον ασφαλιστικό κλάδο, διαπιστώσαμε πως οι παραδοσιακοί πελάτες εταιρειών που είχαν συνηθίσει να εξυπηρετούνται σχεδόν αποκλειστικά από φυσικά δίκτυα διαμεσολάβησης και μεσολαβητές, εξαιτίας των συνθηκών που επικρατούσαν με τον κορωνοϊό, αναγκάστηκαν να επιλέξουν την online οδό.

Αυτό, ωστόσο, δεν μετέβαλε πλήρως την βαθιά ριζωμένη αίσθηση που υπάρχει στον μέσο Έλληνα σχετικά με την σχέση που διατηρεί με κάποιον διαμεσολαβητή.

“ΤΕΚΤΟΝΙΚΕΣ” ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗΝ ΑΣΦΑΛΙΣΗ ΜΕ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ

Παρατηρείται μια εξαιρετικά έντονη κινητικότητα, που ουσιαστικά αποτελεί απόρροια της κατάστασης που επικρατεί εδώ και περίπου δυο δεκαετίες, που έχει οδηγήσει σε κατακερματισμό, με την ύπαρξη υπερπληθώρας εταιρειών σε συνάρτηση με το μέγεθος της εγχώριας αγοράς.

Θα πρέπει, λοιπόν, να ακολουθήσει μια διαδικασία εξορθολογισμού, όπως συνέβη και στον τραπεζικό τομέα, σε βάθος διετίας, τουλάχιστον. Σε αυτό το πλαίσιο σίγουρα θα υπάρξουν εξαγορές και συγχωνεύσεις, ενώ και η Hellas Direct θα παίξει ρόλο στο υπό διαμόρφωση τοπίο.

Πόσο μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία διαθέτουμε ένα μοναδικό positioning, τόσο σε θέμα εξειδίκευσης, τεχνολογίας και υποδομών, όσο στελεχών και ευρύτερα κουλτούρας.

Το μετέωρο βήμα του gender diversity στο finance

Με αφορμή την παγκόσμια ημέρα της γυναίκας στις 8 Μαρτίου, έξι γυναίκες υψηλόβαθμα στελέχη του χρηματοπιστωτικού τομέα σκιαγραφούν το τοπίο σήμερα.

Απώτερος στόχος μου είναι να φτάσουμε σε ένα τέτοιο σημείο, ώστε να μην μιλάμε καν για τον διαχωρισμό με βάση το φύλο. Κι αυτό, καθώς θα σημαίνει πως αποτελεί τον κανόνα και όχι την εξαίρεση.” H Εύη Χατζηιωάννου, Γενική Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Εθνικής Τράπεζας εκφράζει την ουσία του ζητήματος της άτυπης “διελκυστίνδας” μεταξύ ανδρών και γυναικών σε κάθε εργασιακό χώρο, τομέα και κλάδο.

Είθισται ο εορτασμός της Ημέρας της Γυναίκας, στις 8 Μαρτίου, να συνοδεύεται από “βαρύγδουπες” δηλώσεις, διαπιστώσεις και διακηρύξεις, με έντονη εσάνς από wishful thoughts και ιδεατές εικόνες. Στοιχεία, που προσομοιάζουν σε μια άλλη λογική – virtual reality που απέχει πολύ από την απτή πραγματικότητα.

Το φαινόμενο του glass ceiling υφίσταται στις ημέρες μας (και) στον χρηματοπιστωτικό και ασφαλιστικό τομέα. Πράγματι, η κατάσταση τα τελευταία χρόνια αλλάζει προς το θετικότερο και αντιπροσωπευτικότερο, σε επίπεδο εκπροσώπησης του γυναικείου φύλου στις υψηλόβαθμες διοικητικές θέσεις, ακόμη και στα Διοικητικά Συμβούλια. Προσπάθεια και δη πολύ, όσο και συνειδητή απαιτείται προκειμένου να επέλθει η ισόρροπη εκπροσώπηση.

Η ποσόστωση δεν πρέπει να αποτελεί καταλυτικό κριτήριο ή ακόμη και “εργαλείο” μορφοποίησης μιας ευρύτερης στρατηγικής ισότητας. Αναμφίβολα, η Παιδεία που ξεκινά από το σπίτι και εκτείνεται στους εκπαιδευτικούς χώρους, ανεξαρτήτως βαθμίδας, αλλά και στην καθημερινή πρακτική δύναται να συμβάλει αποφασιστικά στην διαμόρφωση συνειδητοποιημένων, γεμάτων με αυτοπεποίθηση και πίστη στις δυνάμεις τους γυναίκες-επαγγελματίες του μέλλοντος, οι οποίες δεν θα αμφισβητούν εάν, αλλά πόσο μπορούν, τολμώντας να ανοίξουν τα “φτερά” τους προς επίτευξη κάθε στόχου που τυχόν θέτουν.

Αναγκαιότητα, ο “αποχρωματισμός” των επαγγελμάτων -που συνήθως γίνεται με βάση τα σαθρά όσο και αυθαίρετα κριτήρια της λογικής “σκληρό”, “απαιτητικό”, “masculine” κ.ά.- να ξεκινήσει εγκαίρως, ήδη από την πρώτη σχολική ηλικία, ώστε να μην τίθενται ενδόμυχα εμπόδια στο κυνήγι της αποκατάστασης ανεξαρτήτως τομέα δραστηριοποίησης και φύσεως του ίδιου του επαγγέλματος.

Πρόκειται για ορισμένες παραδοχές, σταθερές και επισημάνσεις που προέκυψαν από την συνομιλία του Digital Finance με συνολικά 6 υψηλόβαθμα στελέχη-γυναίκες που εργάζονται στον ευρύτερο χρηματοπιστωτικό και ασφαλιστικό τομέα στην χώρα μας.

ΤΟ “ΧΑΣΜΑ” ΤΗΣ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΥΣΗΣ ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ ΣΤΟ ΡΕΤΙΡΕ

Μιας και ο λόγος για τους δύο προαναφερθέντες επαγγελματικούς κλάδους, η εικόνα σχετικά με το diversity και δη την γυναικεία εκπροσώπηση διεθνώς, διαφέρει αισθητά σε επίπεδο αριθμητικών και ποσοστιαίων μεγεθών με τα εντός των συνόρων τεκταινόμενα.

Συγκεκριμένα, σε πρόσφατη μελέτη της Oliver Wyman σχετικά με τον βαθμό αντιπροσώπευσης των γυναικών σε Executive Committees μεγάλων ή σημαινόντων επιχειρήσεων και οργανισμών παροχής ευρύτερα οικονομικών υπηρεσιών, η Ελλάδα βρίσκεται αρκετά χαμηλά στη συγκεκριμένη κατάταξη με ποσοστό της τάξεως του 6%, τη στιγμή κατά την οποία ο παγκόσμιος μέσος όρος βρίσκεται στο 20%.

Στην κορυφή της εν λόγω λίστας βρίσκεται το Ισραήλ με 38%, ενώ ακολουθούν οι Αυστραλία (34%), Σουηδία (33%), Φινλανδία (32%), ενώ την πρώτη πεντάδα συμπληρώνουν οι Νορβηγία και Ταϊλάνδη με 31%, αντίστοιχα.

Η Σταυρούλα Καμπουρίδου, Διευθύνουσα Σύμβουλος της εταιρείας Διατραπεζικά Συστήματα (ΔΙΑΣ) Α.Ε. και Σύμβουλος του Διοικητή της Τραπέζης της Ελλάδος επί θεμάτων τεχνολογίας υποστηρίζει πως oι γυναίκες σήμερα εξακολουθούν να βιώνουν το φαινόμενο της γυάλινης οροφής, καθώς επίσης και μιας ‘διαφορετικής’ αντιμετώπισης στην επαγγελματική τους ζωή και δη σε ότι αφορά την διαδικασία ανέλιξης και την πλήρωση των πλέον κορυφαίων διοικητικών θέσεων σε οργανισμούς και επιχειρήσεις.

“Μπορεί το περιβάλλον να έχει αλλάξει προς το καλύτερο και να καλούμαστε να κινηθούμε από σαφώς πιο θετική αφετηρία σε σχέση με το παρελθόν, παρόλα αυτά μένει να καλυφθεί αρκετό έδαφος έως ότου επιτευχθεί η πολυπόθητη ισορροπία στο εργασιακό τοπίο,” λέει η κ. Καμπουρίδου.

“Είναι κάτι παραπάνω από εμφανές πως οι εξελίξεις “τρέχουν” και κινούνται προς την θετική κατεύθυνση, αρκεί κάποιος να κοιτάξει γύρω του και θα αντιληφθεί πως ολοένα και περισσότερες γυναίκες καταλαμβάνουν θέσεις καίριας σημασίας, ακόμη και ως εκτελεστικά μέλη σε Διοικητικά Συμβούλια τραπεζών.

Για παράδειγμα, στην εταιρεία ΔΙΑΣ το 45% των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου είμαστε γυναίκες. Η αγορά ωριμάζει, γίνεται περισσότερο “ανοικτή” σε όρους diversity, ενώ και οι γυναίκες-στελέχη νιώθουν πλέον σίγουρες, κατηρτισμένες, καθώς επίσης και έτοιμες από καιρό να ηγηθούν.”

Οι σπουδές δείχνουν να παίζουν σημαίνοντα ρόλο για την Έφη Πρεσβεία, Chief Technology & Operating Officer (CTOO) της Attica Bank, προκειμένου οι γυναίκες να καταφέρουν να “σπάσουν” προκαταλήψεις και στερεότυπα ετών.

“Σύμφωνα με τα στοιχεία πρόσφατων μελετών, καταγράφεται πως οι σπουδές που πραγματοποιούσαν μέχρι πρότινος οι γυναίκες, αυτομάτως λειτουργούσαν ως εμπόδιο στην διαδικασία της ανέλιξής τους προς υψηλότερες και καλύτερα αμειβόμενες θέσεις ευθύνης.

Συνήθως δε, ήταν σπουδές πέριξ του ανθρωπιστικού τομέα και μακριά από τα οικονομικά και την τεχνολογία. Την ίδια στιγμή, η έλλειψη ισχυρού mentorship είθισται να συμβάλει αρνητικά προς αυτή την κατεύθυνση,” λέει η κ. Πρεσβεία.

Η πολυετής εμπειρία της Χαρούλας Απαλαγάκη, Γενικής Γραμματέως της Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών (ΕΕΤ) και Καθηγήτρια Αστικού Δικονομικού Δικαίου στη Νομική Σχολή του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης τής επιτρέπει να σημειώνει πως σε επίπεδο μεσαίων και χαμηλόβαθμων στελεχών, καθώς επίσης και στο δίκτυο των τραπεζικών καταστημάτων, παρατηρείται πληθώρα γυναικών.

“Κάτι, που παρά την βελτίωση που έχει επιτευχθεί εδώ και μερικά χρόνια, δεν παρατηρείται σε αντίστοιχο βαθμό και στις τάξεις των υψηλόβαθμων στελεχών,” λέει η κ. Απαλαγάκη. “Θα σας αναφέρω κάτι προσωπικό: Στα 90 χρόνια ιστορίας της Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών, είμαι η πρώτη γυναίκα Γενική Γραμματέας. Αν μη τι άλλο, κάτι σημαίνει αυτό… Βέβαια, εκείνη τη χρονιά, 2017, οι υποψήφιοι για την θέση ήταν τρεις γυναίκες!

Περισσότερο ως σύμπτωση το αντιμετωπίζω, παρά ως σημείο αναφοράς και ένδειξη θεμελιώδους αλλαγής.” Ως υπαρκτό χαρακτηρίζει το φαινόμενο του glass ceiling στον χρηματοπιστωτικό και εν γένει finance τομέα διεθνώς, η Εύη Χατζηιωάννου, Γενική Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Εθνικής Τράπεζας, καθώς σύμφωνα με σειρά ερευνών το ποσοστό εκπροσώπησης των γυναικών σε ανώτατες και ανώτερες διοικητικές θέσεις είναι χαμηλότερο εν συγκρίσει με άλλους επαγγελματικούς κλάδους.

“Τελευταία παρατηρείται μια πιο δυναμική διείσδυση των γυναικών σε καίριες θέσεις κεντρικών ιδρυμάτων, όπως λ.χ. η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα, το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο κ.ά. Θα τολμούσα να πω πως ο χρηματοπιστωτικός τομέας αποτελεί μια αντανάκλαση, έναν μικρόκοσμο της ελληνικής κοινωνίας,” υποστηρίζει η κ. Χατζηιωάννου.

Την ίδια στιγμή υπογραμμίζει πως στην Εθνική Τράπεζα έχουν γίνει πολλά βήματα προς την κατεύθυνση της μεγαλύτερης διάχυσης και εκπροσώπησης των γυναικών σε θέσεις διοικητικής ευθύνης, σε σημείο τέτοιο ώστε να ξεχωρίζει από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές της.

“Σε καθαρόαιμο αριθμητικό επίπεδο, η εκπροσώπηση των γυναικών στο Διοικητικό Συμβούλιο (εκτελεστικές και μη θέσεις) υπερβαίνει το 30%, ενώ σε παραπλήσια ποσοστά κινούμαστε τόσο στο κομμάτι των executives, όσο και της εκτελεστικής επιτροπής,” τονίζει. Σε ότι αφορά την εγχώρια ασφαλιστική αγορά, η εικόνα δείχνει να είναι σημαντικά βελτιωμένη προς όφελος της ενεργής συμμετοχής των γυναικών στα πλέον υψηλά διοικητικά δρώμενα.

H Τατιάνα Δικαστοπούλου, Deputy General Marketing & Business Development Manager της Eurolife FFH, αναφέρει πώς παρατηρείται μια -τουλάχιστον- ικανοποιητική αντιπροσώπευση γυναικών στις κορυφαίες διοικητικές θέσεις, με δύο εξ’ αυτών να διοικούν, ως Διευθύνοντες Σύμβουλοι, αντίστοιχο αριθμό εταιρειών.

“Παράλληλα, στην περίπτωση της Eurolife FFH, τόσο στο Board of Directors, όσο και στο Executive Committee συμμετέχουν γυναίκες,” λέει η κ. Δικαστοπούλου. “Στο τελευταίο, μάλιστα, έχω την τιμή να λαμβάνω μέρος. Επιπροσθέτως, και στον τομέα των διαμεσολαβούντων υπάρχει αθρόα εισροή νέων προσώπων, γυναικών, που διακρίνονται από δυναμισμό, προάγοντας ταυτόχρονα την γυναικεία επιχειρηματικότητα.”

Η Έφη Μπήτρου, Επικεφαλής του τομέα Digital Banking της Εθνικής Τραπέζης πέρα από την καταγραφή της πραγματικότητας, προχωρά ένα βήμα παραπέρα εκφράζοντας μια ευχή, που είναι σίγουρο πως βρίσκεται στο μυαλό της συντριπτικής πλειοψηφίας των γυναικών στελεχών του finance και insurance τομέα.

“Τα τελευταία χρόνια έχουμε γίνει μάρτυρες της παρουσίας ολοένα και περισσότερων γυναικών σε top management θέσεις, ενώ ισχύει απόλυτα ο κανόνας σύμφωνα με τον οποίο οι γυναίκες πάντοτε ενδυναμώνουν τις άλλες γυναίκες, με αποτέλεσμα να ισχυροποιείται η φωνή και ο βαθμός παρέμβασής τους,” λέει η κ. Μπήτρου. “

Βελτίωση και δη δραστική πρέπει να υπάρξει και στην συμμετοχή των γυναικών στα κέντρα λήψης αποφάσεων, καθώς γίνεται κατανοητό πως η συμπερίληψη και η δίκαιη εκπροσώπηση των φύλων και ευρύτερα με την έννοια του diversity, δεν εντάσσεται στο “nice to have”, αλλά είναι απαραίτητη σε ουσιαστικό βαθμό για την εύρυθμη λειτουργία ενός οργανισμού, αλλά και της κοινωνίας εν γένει.

Θαρρώ πως έχουν μπει οι απαιτούμενοι θεμέλιοι λίθοι ώστε προσεχώς γιατί όχι να μην δούμε και γυναίκες να ηγούνται των τελευταίων από την θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου;”

ΑΥΞΗΜΕΝΗ ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΗ ΑΝΙΣΟΤΗΤΑ

Την ίδια στιγμή, το μέσο παγκόσμιο μισθολογικό “χάσμα” μεταξύ των φύλων παραμένει πεισματικά κολλημένο στο 32%, ενώ στους κλάδους του finance και του insurance αυτό διαμορφώνεται στο 30%, γεγονός που τους συγκαταλέγει μεταξύ των βιομηχανιών όπου επικρατεί έντονα αυξημένη ανισότητα.

Σημείο, στο οποίο σύμφωνα με την κυρία Χατζηιωάννου “η Εθνική Τράπεζα δίνει ξεχωριστή έμφαση στην ισότιμη χρηματική ανταμοιβή των στελεχών μας ανεξαρτήτως φύλου (Gender Pay Gap), στοιχείο που πολλές φορές αναδεικνύει την περαιτέρω διεύρυνση του χάσματος μεταξύ ανδρών και γυναικών εργαζομένων και στελεχών”.

ΑΠΟ ΤΟ “NICE TO HAVE” ΣΕ “MUST HAVE”!

Εκ των πραγμάτων, δεν αρκεί το 20% των Εκτελεστικών Επιτροπών και το 23% στα Διοικητικά Συμβούλια χρηματοπιστωτικών και ασφαλιστικών ιδρυμάτων να απαρτίζονται από γυναίκες. Υπάρχει ακόμη πολύς δρόμος προκειμένου να δημιουργηθεί ένας κλάδος στον οποίο οι γυναίκες έχουν ίση πρόσβαση σε ευκαιρίες.

Κι αυτό, παρά το ότι η ίδια η χρηματοπιστωτική βιομηχανία τα τελευταία χρόνια σημειώνει εξαιρετικά ταχεία πρόοδο σε ότι αφορά την αύξηση του πλήθους των γυναικών που κατέχουν ηγετικούς ρόλους.

Συγκεκριμένα, το 26% των επιχειρήσεων του κλάδου έχουν περισσότερες από 30% γυναίκες να συμμετάσχουν σε επίπεδο Εκτελεστικής Επιτροπής, με το αντίστοιχο σε ότι αφορά την εκπροσώπηση στα Διοικητικά Συμβούλια να ενισχύεται περαιτέρω στο 37%.

Η Έφη Πρεσβεία αποτελεί μια από τις μετρημένες στα δάκτυλα του ενός χεριού γυναίκες που μετέχουν στο Executive Board εγχώριου χρηματοπιστωτικού ιδρύματος. Ποια η εξήγηση που δίνει σχετικά με τον χαμηλό βαθμό εκπροσώπησης των γυναικών σε αυτά;

“Στην πράξη, μια γυναίκα πρέπει να εργαστεί υπερπολλαπλάσια έναντι ενός άνδρα προκειμένου να καταφέρει να βρεθεί σε ένα αποδεκτό επίπεδο, ώστε να μην μπορεί κάποιος να αμφισβητήσει την αξία της είτε να την παραγκωνίσει. Γεγονός, που την αναγκάζουν να πρέπει να θυσιάσει μια σειρά από άλλα ζητήματα ενδιαφέροντος, όπως λ.χ. η δημιουργία οικογένειας,” λέει η κ. Πρεσβεία.

“Ξέρετε, ζώντας σε μια Μεσογειακή χώρα, τα στερεότυπα σχετικά με την γυναίκα, την οικογένεια, την αναγκαιότητα φροντίδας των μελών της, αλλά και ο χρονισμός που τα ακολουθεί, κάθε άλλο παρά την βοηθούν ώστε να… κυνηγήσει -κατά το δυνατόν- πιο απερίσπαστη μια πολλά υποσχόμενη καριέρα.”

Ορισμένοι τομείς των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών εξακολουθούν να υστερούν. Για παράδειγμα, οι τράπεζες και οι ασφαλιστικές εταιρείες δεν κατάφεραν να φτάσουν το πολυπόθητο 20% της εκπροσώπησης των γυναικών στις Εκτελεστικές Επιτροπές. Σε χειρότερη κατάσταση δείχνουν τα πράγματα στον τομέα του fintech, παρά το γεγονός ότι η προϊστορία του ξεκίνησε προ μερικών ετών, δίχως να κουβαλά «βάρη» από το παρελθόν.

Σε επίπεδο γεωγραφίας, το αντίστοιχο «χάσμα» δεν δείχνει να κλείνει, καθώς όσες χώρες ηγούνται του gender diversity, συνεχίζουν δυναμικά την πορεία τους, ενώ το ίδιο (από την αντίστροφη ωστόσο…) συμβαίνει και με όσες χώρες εμφανίζουν καθυστερήσεις και εν γένει δυσκολίες προσαρμογής στα δεδομένα της εποχής.

Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης στην χώρα μας, τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα αναγκάστηκαν να εστιάσουν στα μεγάλα υπαρξιακά ζητήματα, με την διαφορετικότητα των φύλων να μην εντάσσεται σε αυτό το πλαίσιο.

Η κυρία Χατζηιωάννου θεωρεί πως οι διοικήσεις θα πρέπει να δώσουν έμφαση στην ουσία της ισόρροπης εκπροσώπησης των γυναικών στο λειτουργικό σκέλος των ίδιων των finance ιδρυμάτων και επιχειρήσεων.

“Το ζήτημα είναι να ξεφύγουμε από την απλοϊκή προσέγγιση του “nice to have” και την μηχανική λογική του “tick the box” και να αντιληφθούμε γιατί πρέπει και θέλουμε να έχουμε γυναίκες σε καίριες θέσεις ευθύνης και ποια τα οφέλη που δύναται να προσποριστεί ένας χρηματοπιστωτικός οργανισμός,” λέει η κ. Χατζηιωάννου.

“Από την διαφορετική οπτική και τις προσλαμβάνουσες, μέχρι την πλήρη αντίληψη των αναγκών και των ‘θέλω’ των γυναικών-πελατών, οι οποίες κατέχουν ολοένα και πιο δυναμικό ρόλο στην σύγχρονη πραγματικότητα της εγχώριας αγοράς.”

Πρόκειται, αναμφίβολα, για μια στρατηγική επιλογή την οποία οφείλουν να κάνουν οι επιχειρήσεις σήμερα. Η κ. Χατζηιωάννου αναφέρει πως προκειμένου να γίνει κάτι τέτοιο πραγματικότητα με ομαλό όσο και seamless τρόπο, θα πρέπει να υπάρξουν και οι ανάλογες πολιτικές και πρακτικές που θα διασφαλίζουν ότι μια γυναίκα δεν θα αντιμετωπίζει πρόσθετα εμπόδια στην πορεία εξέλιξης της καριέρας της και δη σε σχέση με σημαντικούς σταθμούς στην ζωή της, όπως λ.χ. την εγκυμοσύνη και την τεκνοποϊία.

“Θαρρώ δε πως στο τέλος της ημέρας πρόκειται για ζήτημα κουλτούρας και νοοτροπίας. Για παράδειγμα, στις Σκανδιναβικές χώρες αμφότεροι οι γονείς μπορούν να λάβουν ειδική άδεια parental leave, επί μακρόν, και ταυτόχρονα μάλιστα! Άρα, έγκειται και στην Πολιτεία να συμβάλει με τον σχεδιασμό και την εφαρμογή πολιτικών ανάλογης μέριμνας,” λέει η ίδια.

“Θα πρέπει να αναφερθεί πως τελευταία γίνεται προσπάθεια προς αυτή την κατεύθυνση. Στο επίκεντρο κάθε στρατηγικής θα πρέπει να βρίσκεται η εξάλειψη κάθε προκατάληψης, καθώς έχει αποδειχτεί πως όταν κάνουν την εμφάνισή τους discriminatory συμπεριφορές, συνήθως οφείλονται και ‘τρέφονται’ από προκαταλήψεις, συνειδητές ή μη.”

Ο ΠΑΡΑΜΟΡΦΩΤΙΚΟΣ ΚΑΘΡΕΦΤΗΣ ΤΗΣ ΠΟΣΟΣΤΩΣΗΣ

Διεθνώς, η εκπροσώπηση του 30% θεωρείται ευρέως ως το σημείο αναφοράς για κάθε “μειονοτική” ομάδα, καθώς φτάνει στο σημείο κατά το οποίο μετατρέπεται σε κρίσιμη μάζα που με τη σειρά της αποκτά αξιοπρόσεκτη επιρροή. Συνήθως δε, θεωρείται ως το σημείο εκκίνησης προκειμένου να ξεκινήσει η αλλαγή της κουλτούρας και της ένταξης.

Ωστόσο, ο στόχος του 30% κινδυνεύει να (παρ)ερμηνευτεί ως το σημείο στο οποίο η διαφορετικότητα των φύλων θα “διορθωθεί” μέσω της φυσικής ορμής και θα επιτευχθεί η πολυπόθητη ισορροπία. Κάτι που φυσικά κάθε άλλο παρά ισχύει.  Μάλιστα, ενδεχομένως να απαιτείται ο επαναπροσδιορισμός των στόχων, προκειμένου να μην χαθεί η δεδομένη ορμή.

Σύμφωνα με την κυρία Καμπουρίδου: “Το ζήτημα δεν εξαντλείται στην ποσόστωση, αλλά ‘αγγίζει’ ευθέως την κουλτούρα, ‘μάχεται’ τις προκαταλήψεις και στοχεύει στο ιδανικό”.

Η Χαρούλα Απαλαγάκη εισφέρει μια διαφορετική εκτίμηση σε ότι αφορά τις επιμέρους ποσοστώσεις, τις οποίες και αποκηρύσσει καθώς τις θεωρεί ως ένα πρόσθετο “ρήγμα” στην προσπάθεια επίτευξης της ισότητας.

“Αλήθεια, αναλογιστείτε μια επιχείρηση η οποία δεν έχει παρά να εξαντλήσει το ελάχιστο ποσοστό που της ζητείται και αυτομάτως θα σταματήσει να ενδιαφέρεται ουσιαστικά να προβαίνει στις απαιτούμενες κινήσεις προκειμένου να θεμελιώσει την ισότητα εντός των κόλπων της,” τονίζει χαρακτηριστικά.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ

Η ιδιαιτερότητα της κυρίας Απαλαγάκη να διδάσκει ως καθηγήτρια Αστικού Δικονομικού Δικαίου στη Νομική Σχολή του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, τής επιτρέπει να έχει μια ολοκληρωμένη εικόνα και δη σε καίριο σημείο, όπως είναι η στιγμή της εισόδου ενός φοιτητή στο πανεπιστήμιο και οι μετέπειτα επιλογές του που θα διαμορφώσουν τα θεμέλια ενός career path προς το μέλλον. Η εμπειρία της αποκαλυπτική.

“Καθώς οι γυναίκες συνήθως είναι επιμελείς, αφοσιωμένες και πιο συνεργάσιμες διακρίνονται από ένα head start έναντι των ανδρών συμφοιτητών τους στον τομέα των επιδόσεων και της εν γένει απόδοσής τους στα μαθήματα.

Στην πορεία, ωστόσο, οι άνδρες επιδεικνύουν έναν μεγαλύτερο βαθμό ενδιαφέροντος προκειμένου να συνεχίσουν τις μεταπτυχιακές σπουδές τους, συνήθως εκτός Ελλάδος, γεγονός που συνδυάζεται από αυξημένη ευελιξία και θέληση να μετεξελιχθούν,” λέει η κ. Απαλαγάκη.

“Παράλληλα, όταν οι γυναίκες εισέλθουν στον εργασιακό στίβο, σε κάποιο σημείο νιώθουν μια αδιόρατη πίεση, τέτοια που δύσκολα στρέφεται προς τους άνδρες συναδέλφους τους. Αποτέλεσμα; Να ισχύει η τετριμμένη, μα ρεαλιστική παραδοχή, πως μια γυναίκα πρέπει να είναι κατά πολύ καλύτερη ενός ανδρός προκειμένου να σταθεί επαγγελματικά.”

Η κυρία Δικαστοπούλου επισημαίνει πως ανεξαρτήτως κλάδου, οφείλουμε ως γυναίκες και μητέρες να αλλάξουμε την επικρατούσα νοοτροπία στην ίδια την βάση του ζητήματος. “Θα πρέπει να συμβάλουμε αποφασιστικά προκειμένου να εξαλειφθούν στερεότυπα δεκαετιών, ανεξαρτήτως του φύλου των παιδιών μας,” υποστηρίζει.

“Ως τέτοια μπορεί να νοούνται λ.χ. τα μαθηματικά είτε η τεχνολογία και η σχέση των παιδιών με αυτά τα αντικείμενα, δίχως τα τελευταία να αναρωτιούνται εάν μπορούν να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις που συνδέονται και υπάρχουν με τα εν λόγω γνωστικά αντικείμενα. Κανένα παιδί δεν θα πρέπει να έχει αμφιβολίες είτε να κυριεύεται από ανασφάλεια αναφορικά με ένα γνωστικό πεδίο βάση του φύλου ή της συνάφειας που δύναται να έχει με αυτό.”

Στην σημασία της οικογένειας στην διαμόρφωση του κατάλληλου mindset από μέρους των γυναικών-μελών της, προκειμένου να είναι σε θέση να έρθουν αντιμέτωπες με τις προκλήσεις που γεννώνται από την ίδια της φύση των ανώτερων διοικητικών θέσεων εστιάζει και η κυρία Χατζηιωάννου.

“Είναι πολύ σημαντικό από μικρή ηλικία οι νεότερες γενιές να γαλουχούνται από την λογική πως εφόσον πληρούν τα ανάλογα πνευματικά εχέγγυα, μπορούν να σπουδάσουν οτιδήποτε θελήσουν και να ασχοληθούν με κάθε τι ονειρευτούν και τους εμπνέει. Δικό μας μέλημα θα πρέπει να είναι να φροντίσουμε την επάρκεια και την πληρότητα του απαιτούμενου υποστηρικτικού πλαισίου,” λέει η κ. Χατζηιωάννου.

“Ο χρηματοπιστωτικός τομέας σήμερα έχει να διαχειριστεί ένα σημαντικό ζήτημα που δεν είναι άλλο από την ύπαρξη συνολικά 4 γενεών στις τάξεις του. Κάθε μια εξ’ αυτών διακρίνεται από διαφορετικά βιώματα, εμπειρίες, εικόνες και σκεπτικό, ενώ συχνά-πυκνά στις πιο senior θέσεις συναντώνται μεγαλύτερης ηλικίας στελέχη, γεγονός που… εμπλουτίζει τις περιπτώσεις κάποιος να είναι bias, πέραν του φύλου. Χρήσιμο, λοιπόν, είναι να αποφεύγεται η χρήση ‘ταμπελών’, που γεννούν άρνηση και διακρίσεις.”

ΑΡΚΟΥΝ Η ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ, Η ΕΥΑΙΣΘΗΣΙΑ ΚΑΙ Ο ΑΝΘΡΩΠΙΣΜΟΣ;

Μπορεί θεμελιωδώς η συζήτηση περί της ισόρροπης εκπροσώπησης των γυναικών, αλλά και της διαφορετικότητας που εισφέρουν στο τραπέζι, ουσιαστικά, να λειτουργεί προς την αντίθετη κατεύθυνση, καθώς συνεχίζει εσαεί να “κτίζει” επάνω σε στρεβλές βάσεις, που επιβάλλουν δραστική αναθεώρηση και άμεση αλλαγή, εντούτοις όμως δύναται να παράσχουν μια ολοκληρωμένη και ενδεχομένως διαφορετική οπτική προς όσους στο τέλος της ημέρας είναι επιφορτισμένοι με την λήψη σημαντικών αποφάσεων εντός των ίδιων των χρηματοπιστωτικών οργανισμών.

Από την πλευρά της, η Σταυρούλα Καμπουρίδου δηλώνει πως οι γυναίκες φέρνουν στο τραπέζι διαφορετικά στοιχεία από τους άνδρες συναδέλφους τους.

“Όχι καλύτερα, μα πιο πολύχρωμα, με έμφαση στην ενσυναίσθηση, την προσοχή στη λεπτομέρεια, την πολυσυμμετοχικότητα, την αποφασιστικότητα, και τη στόχευση της επίτευξης στο τελικό αποτέλεσμα,” υποστηρίζει η κ. Καμπουρίδου.

“Πιστεύω ακράδαντα πως σε αυτό τον ‘αγώνα’, χρειαζόμαστε στο πλευρό μας τους άνδρες συναδέλφους μας, προκειμένου να αποτελέσουν συμμάχους και συνεργάτες στην συνολικότερη ατζέντα του diversity.

Μόνο κατ’ αυτό τον τρόπο κάποια στιγμή στο κοντινό μέλλον η διαπίστωση πως μια γυναίκα-στέλεχος πρέπει να εργάζεται διπλάσια πιο σκληρά προκειμένου να αποδεικνύει την αποτελεσματικότητα, τις ικανότητες, την χρηστικότητα, αλλά και την πολυπραγμοσύνη που την διακρίνει, όχι απλά να πάψει να υφίσταται, αλλά να αποτελεί μακρινή ανάμνηση παρελθόντων ετών και παρωχημένης λογικής.”

Η Τατιάνα Δικαστοπούλου έχει παρατηρήσει πως μέρος της σύγχρονης επιχειρηματικότητας αδυνατεί, ακόμη και σήμερα, να αντιληφθεί τα πλεονεκτήματα και τα οφέλη των γυναικείων χαρακτηριστικών ως προς την λειτουργία των ίδιων των επιχειρήσεων.

“Ως τέτοια μπορούν να θεωρηθούν λ.χ. το πάθος και η αφοσίωση, η εργατικότητα, το χάρισμα του multitasking και της πολυεπίπεδης κινητικότητας, η δημιουργικότητα, η ενσυναίσθηση, η ανθρωποκεντρικότητα κ.ά., τα οποία είναι -σχεδόν- σίγουρο πως θα έχουν ένα βαθμό επίδρασης ως προς τις καινούριες υπηρεσίες και τα αντίστοιχα προϊόντα που θα σχηματοποιούνται και θα διατίθενται στην αγορά,” λέει η κ. Δικαστοπούλου.

“Οι διοικητικοί ηγέτες θα πρέπει έγκαιρα να αντιληφθούν πως κατά την διαδικασία συγκρότησης μιας ομάδας, είναι εξαιρετικά χρήσιμο να απαρτίζεται από διαφορετικότητα, καθώς κατ’ αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται η αλληλοσυμπλήρωση που με την σειρά της διασφαλίζει μια πληρέστερη εικόνα.”

Υπό αυτό το πρίσμα, αναφέρει η ίδια, υπάρχει μια έντονη αίσθηση πως η γυναίκα που προάγεται καλλιεργεί περισσότερο τα “ανδρικά” χαρακτηριστικά, όπως λ.χ. τον δυναμισμό, την “τετράγωνη” λογική κ.ά., προκειμένου να διασφαλίσει την περαιτέρω ανέλιξή της και την εν γένει καθιέρωσή της. Κάτι που έχει ως αποτέλεσμα να υποβιβάζεται, ουσιαστικά, προκειμένου να συνομιλήσει ισότιμα.

Η Έφη Μπήτρου τονίζει πως μια από τις ρίζες του προβλήματος βρίσκεται στα νεανικά χρόνια, της βασικής και εν γένει πανεπιστημιακής εκπαίδευσης, όταν και έχει καλλιεργηθεί η πεποίθηση πως ορισμένα επαγγέλματα είναι gender appropriate είτε gender women friendly.

“Απαιτείται σημαντική δουλειά προκειμένου να εξαλειφθούν τα στερεότυπα, τα οποία λειτουργούν ως παραμορφωτικός καθρέφτης μιας κατάστασης. Δουλειά η οποία ξεφεύγει και υπερκερνά το “στενό” σχολικό περιβάλλον και εκτείνεται στην ίδια την οικογένεια και το οικείο καθημερινό περιβάλλον,” λέει η κ. Μπήτρου.

“Εκτιμώ πως είναι σημαντικό να ενθαρρύνουμε τις γυναίκες και δη από την πολύ νεανική ηλικία τους, προκειμένου να επιλέγουν επαγγέλματα τα οποία μέχρι πρότινος θεωρούνταν περισσότερο “δύσκολα”, “απαιτητικά”, “σκληρά”, ενδεχομένως και ως “masculine”!

Μάλιστα, στην περίπτωση κατά την οποία η διαδικασία του αποχρωματισμού των εν λόγω επαγγελμάτων ξεκινήσει εγκαίρως, τότε είναι σίγουρο πως θα ζήσουμε σε μια πιο αντιπροσωπευτική όσο και ισόρροπη κοινωνία.”

H κ. Μπήτρου εξηγεί πως υπάρχει έντονα το στερεότυπο στην αγορά πως μια γυναίκα προσφέρει ενσυναίσθηση ή υψηλότερο βαθμό ευαισθησίας. “Xρήσιμο θα ήταν να υπάρξει μια περισσότερο ευρεία προσέγγιση σχετικά με την πολυφωνία που θα εισφέρει, την διαφορετικότητα και μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα,” υποστηρίζει η ίδια.

“Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία η πελατεία της πλειοψηφίας των επιχειρήσεων σήμερα είναι έντονα diverse, γεγονός που αποτελεί το κατάλληλο έδαφος για την εφαρμογή μιας σύγχρονης στρατηγικής.”

Όσο για την κυρία Απαλαγάκη, θέτει στο τραπέζι μια άλλη διάσταση, καθώς εκτιμά πως νομικά στον τραπεζικό κλάδο μπορεί να έχει επιτευχθεί η ισότητα, απομένει να υπάρξει κάτι τέτοιο και σε πρακτικό επίπεδο.

“Θαρρώ δε, πως σε αυτή την ανισομέρεια συμβάλουν -κατά βάση- δύο παράγοντες: Από τη μια πλευρά αποδεικνύεται δύσκολο task για την μέση γυναίκα να έχει “οπλιστεί” με την ανάλογη αντοχή προκειμένου να παλέψει εξίσου σκληρά με έναν άνδρα ιδιαίτερα κατά το πρώτο κομμάτι της καριέρας της, το οποίο εκτείνεται σε αρκετά χρόνια. Διάστημα, κατά το οποίο οι άνδρες αποδεικνύεται πως έχουν περισσότερο χρόνο στην διάθεσή τους,” λέει η κ. Απαλαγάκη.

“Από την άλλη, ισχύει η απλή λογική που συνοψίζεται στο ότι εάν κάποιος εκκινήσει σε έναν αγώνα νωρίτερα από κάποιον άλλον, έχει αυτομάτως πολλαπλάσιες πιθανότητες να κόψει το -άτυπο- νήμα, πρώτος!

Σήμερα, πλέον, μια γυναίκα που έχει ανελιχθεί σε ένα ώριμο επαγγελματικό επίπεδο δεν αντιμετωπίζει το παραμικρό ζήτημα, αντιθέτως απολαμβάνει ίσες ευκαιρίες και εξελίσσεται δυναμικά εντός των κόλπων ενός χρηματοπιστωτικού οργανισμού. Απλά, το πιο δύσκολο κομμάτι έγκειται στο να φτάσει σε αυτό το επίπεδο, καθώς απαιτείται αρκετό χρονικό διάστημα, ενδεχομένως μέχρι και δύο δεκαετίες, σε έντονες όσο και εξόχως απαιτητικές συνθήκες.”

«Η αγορά ωριμάζει, γίνεται περισσότερο “ανοικτή” σε όρους diversity, ενώ και οι γυναίκες-στελέχη νιώθουν πλέον έτοιμες από καιρό να ηγηθούν.»

Σταυρούλα Καμπουρίδου, Διευθύνουσα Σύμβουλος της εταιρείας Διατραπεζικά Συστήματα (ΔΙΑΣ) Α.Ε. και Σύμβουλος του Διοικητή της Τραπέζης της Ελλάδος

«Οι σπουδές που πραγματοποιούσαν οι γυναίκες, λειτουργούσαν ως εμπόδιο στην διαδικασία της ανέλιξής τους προς υψηλότερες και καλύτερα αμειβόμενες θέσεις ευθύνης.»

Έφη Πρεσβεία, Chief Technology & Operating Officer (CTOO) της Attica Bank

«Όταν οι γυναίκες εισέλθουν στον εργασιακό στίβο, σε κάποιο σημείο νιώθουν μια αδιόρατη πίεση, τέτοια που δύσκολα στρέφεται προς τους άνδρες συναδέλφους τους.»

Χαρούλας Απαλαγάκη, Γενικής Γραμματέως της Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών (ΕΕΤ) και Καθηγήτρια Αστικού Δικονομικού Δικαίου στη Νομική Σχολή του ΑΠΘ

«Ισχύει απόλυτα ο κανόνας σύμφωνα με τον οποίο οι γυναίκες πάντοτε ενδυναμώνουν τις άλλες γυναίκες, με αποτέλεσμα να ισχυροποιείται η φωνή και ο βαθμός παρέμβασής τους.»

Έφη Μπήτρου, Επικεφαλής του τομέα Digital Banking της Εθνικής Τραπέζης

«Θα πρέπει να συμβάλουμε αποφασιστικά προκειμένου να εξαλειφθούν στερεότυπα δεκαετιών, ανεξαρτήτως του φύλου των παιδιών μας.»

Τατιάνα Δικαστοπούλου, Deputy General Marketing & Business Development Manager της Eurolife FFH

Οι τράπεζες ενώπιος ενωπίω με τα payments

Οι υπηρεσίες πληρωμών και λογαριασμών βρίσκονται στο επίκεντρο των offerings από μέρους των τραπεζών προς τους πελάτες τους καθώς συνεισέφεραν περίπου το 1/3 των συνολικών εσόδων των ευρωπαϊκών τραπεζών το 2019. Πώς πρέπει να κινηθούν από δω και στο εξής οι τραπεζες;

Οι πληρωμές ανάγονται σε κορυφαία διέξοδο και μορφή αλληλεπίδρασης  με τους ίδιους τους πελάτες. Μάλιστα, έχει υπολογιστεί πως τα έσοδα που προέρχονται από τις πληρωμές για λογαριασμό των τραπεζών, σημείωσαν σταθερή μέση ετήσια αύξηση της τάξεως του 3%, κατά την εξαετία 2015-2020. Ωστόσο, ορισμένοι εξειδικευμένοι μη τραπεζικοί πάροχοι πληρωμών έχουν καταφέρει να πετύχουν διψήφιους ρυθμούς ανάπτυξης κατά την ίδια χρονική περίοδο. Δείγμα, πως ενδεχομένως ο μέχρι πρότινος «παραδοσιακός» ρόλος των τραπεζών στο επίκεντρο του οικοσυστήματος πληρωμών ενδέχεται να βρίσκεται υπό αμφισβήτηση και να βιώνει μια εκ βάθρων αλλαγή. Βέβαια, σε μελέτη που διενήργησαν από κοινού το Euro Banking Association σε συνεργασία με την McKinsey & Company κατά το χρονικό διάστημα Νοέμβριος 2019 – Νοέμβριος 2020, τα αποτελέσματα της οποίας δημοσιοποιήθηκαν στις αρχές του περασμένου Δεκεμβρίου, τα δύο τρίτα των στελεχών που συμμετείχαν ισχυρίστηκαν πως τα τραπεζικά ιδρύματα θα συνεχίσουν να αποτελούν τις κορυφαίες εκφάνσεις στο επίπεδο των payments κατά την προσεχή πενταετία.

Παρόλα αυτά, τα ίδια στελέχη θεωρούν πως οι τράπεζες έχουν να αντιμετωπίσουν μια σειρά από αναδυόμενες προκλήσεις. Ως τέτοιες, θεωρούν τον διαρκώς εντεινόμενο ανταγωνισμό από την πλευρά του fintech και των αμιγώς τεχνολογικών εταιρειών καιτην σταδιακή ενδυνάμωση τεχνολογιών που θα μπορούσαν να επιτρέψουν σε άλλους παρόχους πληρωμών να παρεμβληθούν μεταξύ των τραπεζών και των σχέσεων που καλλιεργούν με τους πελάτες τους.

Άλλες προκλήσεις που αναφέρθηκαν ήταν η η έλλειψη ευελιξίας στα λειτουργικά μοντέλα των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, το έντονα συρρικνούμενο περιβάλλον εσόδων, η αύξηση των προσδοκιών των πελατών, και οι περίπλοκες κανονιστικές διαδικασίες σε συνάρτηση με την μελλοντική τους μετεξέλιξη.

Επιπροσθέτως, τα ίδια στελέχη εντόπισαν κενά τόσο στις δυνατότητες, όσο και στις πρακτικές που απαιτούνται για την περαιτέρω άνθηση της payment πτυχής της, ιδιαίτερα σε ότι έχει να κάνει με τα μοντέλα τεχνολογίας, την οργανωτική ευελιξία και δημιουργία εσόδων.

Επιπλέον, σύμφωνα με τον παγκόσμιο χάρτη πληρωμών της McKinsey, η πανδημία του κορωνοϊού προκάλεσε (προσωρινή;) πτώση της τάξεως του 6% σε ό,τι αφορά στα έσοδα που προέρχονται από πληρωμές κατά τη διάρκεια του περασμένου έτους.

Ισχυρά πλεονεκτήματα και ακόμη πιο σημαντικές ευκαιρίες

Σύμφωνα με τους συμμετέχοντες οι τράπεζες θα έχουν ορισμένα μοναδικά -επί του παρόντος, τουλάχιστον- πλεονεκτήματα σε ότι αφορά τον τομέα των payments. Για παράδειγμα, έχουν άμεση πρόσβαση σε μεγάλες ομάδες πελατών, έχουν τον έλεγχο τρεχουσών λογαριασμών και δεδομένων πελατών, καθώς επίσης και ισολογισμούς που τους επιτρέπουν να παρέχουν ρευστότητα προς το καταναλωτικό κοινό μέσω δανειοδότησης. Μπορούν επίσης να χρηματοδοτήσουν και να παρέχουν κεφάλαια για την κάλυψη άμεσων επιχειρηματικών αναγκών, αλλά και να διαχειρίζονται ένα μεγάλο όγκο εταιρικών συναλλαγών.

Εξετάζοντας τις ευκαιρίες που ορθώνονται στον τραπεζικό τομέα προκειμένου να αναπτύξει περαιτέρω τις ψηφιακές πληρωμές του, ξεχωρίζουν η δυνατότητα αξιοποίησης υποδομών πληρωμών σε πραγματικό χρόνο έτσι ώστε να προσφέρουν πλήρως ψηφιοποιημένες εμπειρίες πελατών και να βελτιώσουν την ευελιξία και το κόστος των λειτουργικών τους μοντέλων χρησιμοποιώντας διεπαφές προγραμματισμού εφαρμογών (APIs), Payments-as-a-Service (PaaS) κ.ά.

Από τα «θέλω» των τραπεζικών στελεχών, δεν εκλείπουν οι προσπάθειες αναβάθμισης των προτάσεων αξίας προς τους πελάτες, με την ταυτόχρονη βελτιστοποίηση των μοντέλων λειτουργίας, ακόμη και την αναγκαιότητα προσαρμογής των εν λόγω επιχειρηματικών μοντέλων στην μεταβαλλόμενη δυναμική που εμφανίζει καθημερινά ο ίδιος ο κλάδος.

Λαμβάνοντας υπόψη το πλήθος, την προοπτική κλιμάκωσης, αλλά και το εύρος των προκλήσεων, μένει να αποδειχτεί στην πράξη εάν οι προσπάθειες των τραπεζών θα είναι τέτοιας έντασης και βαθμού διείσδυσης ώστε να τους επιτρέψουν να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες αναδυόμενων αγορών, αυξάνοντας ταυτόχρονα την αξία του payment business τους.

Πόσο απτές είναι οι προοπτικές;

Έχει αποδειχθεί πως στις χρηματιστηριακές αγορές, οι ειδικοί επί των πληρωμών έχουν υπερβεί τον συνολικό Ευρωπαϊκό τραπεζικό τομέα κατά το χρονικό διάστημα Ιανουαρίου – Νοεμβρίου 2020, εμφανίζοντας μια μικρότερη συρρίκνωση και ένα σαφώς μεγαλύτερο πλαίσιο ανάκαμψης.

Σήμερα, τα τραπεζικά ιδρύματα εξακολουθούν να επηρεάζονται από τις αυξανόμενες πιστωτικές απώλειες, σε συνδυασμό με τα αρκούντως χαμηλά επιτόκια. Όσο για τους ειδικούς επί των πληρωμών, δείχνουν να κερδίζουν σημαντικά από την εντεινόμενη τάση της μετάβασης και εν γένει υιοθέτησης του ψηφιακού εμπορίου, όσο και από τον πολλαπλασιασμό των ηλεκτρονικών πληρωμών.

Την ίδια στιγμή, οι fintechs έχουν τη δυνατότητα να στοχεύσουν προς μια ευρύτερη ομάδα πελατών, αξιοποιώντας το σημαντικό πλεονέκτημα του χαμηλού λειτουργικού κόστους. Παρόλα αυτά, την ίδια στιγμή είναι περισσότερο εκτεθειμένες σε διαρθρωτικούς παράγοντες, κι αυτό εξαιτίας πρωτίστως της στενότερης εστίασης των πελατοκεντρικών τους σχέσεων. Οι δε μεγάλες τεχνολογικές εταιρείες (λ.χ. Amazon, Apple, Google, Facebook, Alibaba) αν μη τι άλλο έχουν στη διάθεσή τους εντυπωσιακά “βαθιές τσέπες”, στις οποίες μπορούν να καταφύγουν όταν προκύψει η ανάγκη πραγματοποίησης ανάλογων επενδύσεων. Το μειονέκτημα; Το γεγονός ότι τυπόκεινται σε αυξημένο έλεγχο από κυβερνήσεις και τις ρυθμιστικές αρχές.

Παρά τις αβεβαιότητες που έχουν γεννηθεί και γιγαντωθεί κατά τη διάρκεια της περασμένης χρονιάς ως απόρροια του κορωνοϊού, τα τραπεζικά ιδρύματα αντιμετωπίζουν τις προοπτικές τους στον τομέα των πληρωμών υπό ευρύτερα θετικό πρίσμα. Μάλιστα, όπως δείχνει η έρευνα της McKinsey, η πλειοψηφία θεώρησε πως η πανδημική κρίση που συνεχίζει να υφίσταται και να ταλαιπωρεί το παγκόσμιο τοπίο, δεν θα έβλαπτε τη στρατηγική τους θέση, ενώ αντιθέτως θα μπορούσε ακόμη και να τη βελτιώσει.

Κατά τον καθορισμό της στρατηγικής τους για κάθε τμήμα πελατών και βήμα στην αλυσίδα αξίας πληρωμών, οι τράπεζες μπορούν να επιλέξουν να οδηγήσουν, να επιταχύνουν, να ακολουθήσουν ή να μειώσουν το αποτύπωμα των payments, ανάλογα με τις ευρύτερες φιλοδοξίες και το σημείο εκκίνησης.

Προκειμένου να ηγηθούν, αποτελεί προϋπόθεση από την πλευρά των τραπεζών να θέτουν φιλόδοξους στόχους, να αξιοποιούν ισχυρές δυνατότητες και να επενδύουν σε κλίμακα στον τομέα των payments ως μέσο ανταγωνιστικής διαφοροποίησης.

Δίχως περιστροφές, το σύνολο των τραπεζών φιλοδοξούν -σε θεωρητικό, τουλάχιστον επίπεδο- να ηγηθούν σε τουλάχιστον ένα τμήμα των πελατών τους. Η επιτάχυνση θα μπορούσε να περιλαμβάνει ακόμη και την πραγματοποίηση αυτόνομων επενδύσεων ή τουλάχιστον αντίστοιχης λογικής, την αναζήτηση συνεργασιών προκειμένου να κερδίσουν σε επίπεδο κλιμάκωσης, την επέκταση της πρόσβασης των πελατών και της μείωσης του χρόνου που απαιτείται προκειμένου ένα προϊόν, μια υπηρεσία ή ακόμη και μια σημαντική εξέλιξη να λανσαριστεί στην αγορά, ακόμη και ο σχηματισμός συνεργιών ολόκληρης της αγοράς για την αντιμετώπιση των «αγκαθιών» στην σχέση με τους πελάτες και τη δημιουργία νέων προτάσεων.

Περίπου οι μισές από τις τράπεζες που συμμετείχαν στην κοινή έρευνα των Euro Banking Association και McKinsey & Company ανέφεραν πως αποσκοπούσαν στην επιτάχυνση του ρυθμού που ακολουθούν στον τομέα των payments.

Ακολουθεί η επιλογή για μια τράπεζα που επιδιώκει να παρέχει προϊόντα και υπηρεσίες πληρωμών, δίχως ωστόσο να θέλει να επενδύσει ουσιαστικούς πόρους. Μάλιστα, ορισμένα τραπεζικά ιδρύματα ήδη εφαρμόζουν -σιωπηρά- την προαναφερθείσα στρατηγική σε τμήματα που απαιτούν υψηλή κλιμάκωση ή αμφισβητούνται έντονα από ειδικούς και τεχνολογικές εταιρείες.

Η μείωση του αποτυπώματος πληρωμών μπορεί να επιτευχθεί μέσω της χρήσης συνεργατών για επιλεγμένες δραστηριότητες και εφαρμογές. Στις τράπεζες ορθώνονται μια σειρά ευκαιριών προκειμένου να συνεργαστούν με άλλους οργανισμούς για να καλύψουν τα κενά των δυνατοτήτων, να οδηγήσουν οικονομίες κλίμακας, να μετριάσουν τον επενδυτικό κίνδυνο, να μειώσουν την πολυπλοκότητα της παροχής μη διαφοροποιημένων δραστηριοτήτων και να βοηθήσουν στον καθορισμό νέων προτύπων στην ίδια την αγορά.

Αποτελεί κοινό μυστικό πως η συντριπτική πλειοψηφία των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων πιστεύουν ότι η συνεργασία ανάγεται ως εξαιρετικά σημαντική παράμετρος, ενώ σίγουρα είναι πρόθυμες να συνεχίσουν να αναζητούν και να επιτυγχάνουν συνεργασίες κατά το εγγύς μέλλον.

Τι ακολουθεί μετά για τα payments;

Καθώς η τεχνολογική πρόοδος, η διαρκώς εξελισσόμενη, όσο και μεταβαλλόμενη συμπεριφορά των πελατών, η νέα δυναμική της αγοράς και οι ρευστές ρυθμιστικές ατζέντες συγκλίνουν με τις μεταγενέστερες επιπτώσεις της πανδημίας. Δίχως αμφιβολία, η αρχή της τρέχουσας δεκαετίας δυνητικά μπορεί να μεταβληθεί σε ένα σημείο-καμπής για τον τομέα των πληρωμών.

Παρά τις αβεβαιότητες του τρέχοντος περιβάλλοντος, αυτή θα μπορούσε να είναι η στιγμή για τις τράπεζες να διασφαλίσουν την αύξηση της αξίας στον τομέα των payments κατά τον επερχόμενο κύκλο, ενώ παράλληλα θα μπορέσουν να έρθουν σε επαφή με άλλους stakeholders για την επίλυση προκλήσεων σε ολόκληρο τον τομέα και την αξιοποίηση ευκαιριών.

Δίχως αμφιβολία, ο τομέας των payments έχει βρεθεί στην πρωτοπορία της καινοτομίας σε ότι αφορά την Ευρωπαϊκή αγορά χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών κατά την τελευταία δεκαετία. Μάλιστα, καθώς έχουν λανσάρει μια σειρά από πρωτοποριακές υπηρεσίες, προϊόντα και εν γένει παροχές προς τους πελάτες τους, όπως λ.χ. ψηφιακά πορτοφόλια ή gateways πληρωμής, την ίδια στιγμή έχουν καταφέρει να καθιερωθούν παράλληλα με τις συμβατικές υπηρεσίες πληρωμών, όπως λ.χ. τη διαχείριση μετρητών, πιστωτικών και χρεωστικών καρτών, ακόμη και την απόκτηση POS.

Εδώ και μια εξαετία, τουλάχιστον, οι μεμονωμένοι πελάτες έχουν μεταβάλλει ένα διαρκώς αυξανόμενο ποσοστό των δαπανών τους από την πληρωμή με μετρητά σε αντίστοιχες ψηφιακές πληρωμές. Όσο για τις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, όπως λ.χ. τα APIs και το PaaS έχουν διασφαλίσει την ύπαρξη αυξημένων επιπέδων συνδεσιμότητας κατά μήκος συστημάτων, αλλά και οργανισμών.

Η ραγδαία ανάπτυξη των λύσεων πληρωμών, των υποστηρικτικών υπηρεσιών, μα και των προτύπων έχει διευρύνει την επιλογή των πελατών, ενώ ταυτόχρονα βελτιώνει έτι περαιτέρω την εμπειρία και την ασφάλεια που βιώνουν οι ίδιοι οι χρήστες. Την ίδια στιγμή, έχει αυξήσει και τον βαθμό πολυπλοκότητας της παροχής υπηρεσιών πληρωμών. Όπως συνέβη σε κάθε επιχειρηματική πτυχή, η έλευση της πανδημίας του Covid-19 λειτούργησε ως καταλύτης επιτάχυνσης εξελίξεων, ασχέτως εάν είχαν αρνητική ή θετική χροιά.

Σε ότι αφορά τις τάσεις στον τομέα των payments, αυτές είναι ήδη κάτι παραπάνω από εμφανείς: Συγκεκριμένα, έχει επιταχυνθεί η μετάβαση στην ψηφιακή, ανανεωμένη συμπεριφορά από μέρους των ίδιων των πελατών, ενώ ταυτόχρονα αύξησε την πίεση στην “παραδοσιακή” αντίληψη και θέση που διακρίνει και κατέχουν οι τράπεζες στην εν γένει αγορά των payments.

Υπό αυτό το πρίσμα, αναμφίβολα οι “παίκτες” της τραπεζικής αγοράς προσπάθησαν να ανταποκριθούν στις αναδυόμενες τάσεις, ωστόσο αποδεικνύεται ακόμη εξαιρετικά δύσκολο, όσο και αμφίβολης αποτελεσματικότητας, η διαδικασία πρόβλεψης σχετικά με το πως θα αντιδράσουν στην περίπτωση κατά την οποία πολλαπλασιαστούν οι πιέσεις που τους ασκούνται επί του θέματος.

Δίχως αμφιβολία, κατά το προσεχές χρονικό διάστημα, το οποίο ορίζεται από μια τριετία τουλάχιστον, οι τράπεζες θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν πλείστες όσες ευκαιρίες προκύψουν, διατηρώντας την υφιστάμενη θέση τους ή ακόμη και ανακτώντας το χαμένο έδαφος στο ιστορικά ισχυρό προπύργιο των πληρωμών. Πόσο μάλλον όταν η προοπτική απώλειας μεριδίου σε έναν τομέα όπου ο βαθμός ανταγωνισμού γιγαντώνεται, ενώ το ίδιο ισχύει και στο επίπεδο του σχεδιασμού, της επεξεργασίας, της ανάπτυξης και εν τέλει της διάθεσης ενός ευρύτατου φάσματος προϊόντων και υπηρεσιών πληρωμών που απευθύνονται τόσο σε τελικούς πελάτες-χρήστες, όσο και σε επιχειρήσεις.

Οι τράπεζες απέναντι στον καθρέφτη

Καθώς οι τράπεζες βρίσκονται ενώπιον σημαντικών αποφάσεων και εξελίξεων αναφορικά με την αναγκαιότητα επανεξέτασης της στρατηγικής τους στο κομμάτι των payments, ενδεχομένως να αποδεικνυόταν χρηστικό όσο και αποκαλυπτικό συνάμα, να απαντούσαν σε μια σειρά από ερωτήσεις προκειμένου να διευκρινίσουν τους μεμονωμένους στόχους, τα πλεονεκτήματα και τις προκλήσεις τους. Υπό αυτό το πρίσμα:

  • Ποιος είναι ο απώτερος σκοπός της δραστηριοποίησής του τραπεζικού σας ιδρύματος σας στον τομέα των payments;
  • Η επιθυμία της διοίκησης είναι το τραπεζικό ίδρυμα να παίζει ηγετικό ρόλο στα payments, αναπτύσσοντας καινοτόμα νέα προϊόντα και υπηρεσίες, διαφοροποιώντας την δραστηριοποίησή του σε ξεχωριστά τμήματα πελατών, δίχως να διστάζουν να ανταγωνιστούν με αναδυόμενες εταιρείες ή fintechs;
  • Μήπως η ίδια τράπεζα αντιμετωπίζει το κομμάτι των πληρωμών, απλά, ως ένα ζωτικό τμήμα μεν, μιας ευρύτερης υπηρεσίας που διαθέτουν προς τους πελάτες και αρκείται στο να ακολουθεί τις εξελίξεις αντί να ηγείται, δε;
  • Διαφέρει η φιλοδοξία μιας τράπεζας στο επίπεδο των payments ανά τμήμα; Πρέπει να στοχεύει στο να αποτελεί ηγέτη μεν στις εταιρικές συναλλαγές, αλλά να υπολείπεται στην λιανική τραπεζική;
  • Ποια στοιχεία της αλυσίδας αξίας προσφέρουν πρόσβαση σε πρόσθετες ροές εσόδων ή άλλα πιθανά οφέλη;
  • Ποιες εσωτερικές δραστηριότητες συμβάλλουν στο κόστος, αλλά όχι στην αξία; Άραγε, θα μπορούσαν να προέρχονται εξωτερικά ή να συνενώνονται με συνεργάτες;
  • Τι θα κοστίσει η επένδυση σε επίπεδο ανθρωπίνων πόρων και συγκεκριμένων κινήσεων από την πλευρά της διοίκησης προκειμένου να γίνει πράξη η επίτευξη της φιλοδοξίας του τραπεζικού ιδρύματος;
  • Πώς συμπεριφέρονται οι ανταγωνιστές και άλλοι stakeholders στην αγορά; Σε ποια σημεία επισημαίνονται τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και ποια είναι η θέση του τραπεζικού ιδρύματος;

Καμπανάκι για την αύξηση της απάτης στο m-banking

Υπερατλαντικά περιστατικά m-banking απάτης στέλνουν μήνυμα κινδύνου στις τράπεζες και ειδικοί κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου προτείνοντας την αύξηση της ασφάλειας στα mobile apps αλλά και έμφαση στα risk analytics και τη διαδικασία αυθεντικοποίησης. Εστιάστε σε ασφάλεια app, risk analytics και διαδικασία αυθεντικοποίησης!

Εδώ και τουλάχιστον ένα εξάμηνο σε διεθνές επίπεδο παρατηρείται μια έντονη κινητικότητα σε ότι αφορά τις οικονομικές υπηρεσίες μέσω κινητών τηλεφώνων και φορητών συσκευών. Όχι, δεν αναφερόμαστε στο ζήτημα της ραγδαίας αύξησης των πάσης φύσεως συναλλαγών που λαμβάνουν χώρα μέσω των συγκεκριμένων «καναλιών», βοηθούσης -φυσικά- της νέας… κανονικότητας που επέφερε η έλευση της πανδημίας σε συνάρτηση με τα απανωτά lock-down, αλλά στα όσα είθισται να ακολουθούν μια τάση με περιεχόμενο και δη προσοδοφόρο. Ο λόγος, για τα φαινόμενα m-banking απάτης.

Μάλιστα, ήταν τέτοια η αύξηση των περιστατικών, που ακόμη και το αμερικανικό FBI έφτασε στο σημείο να εκδώσει δύο σχετικές προειδοποιήσεις, η μια εκ των οποίων στα μέσα Νοεμβρίου. Πριν αλέκτορα φωνήσαι τρις, τις τελευταίες ημέρες της περασμένης χρονιάς, ερευνητές της IBM Trusteer έφεραν στο φως της δημοσιότητας μια τεραστίων διαστάσεων λειτουργία fraud, η οποία και αξιοποιούσε ένα δίκτυο εξομοιωτών φορητών συσκευών προκειμένου να εξαπατήσουν τους κατόχους τραπεζικών λογαριασμών στις ΗΠΑ και την Ευρώπη και εν συνεχεία να υφαρπάξουν εκατομμύρια δολάρια και ευρώ από online τραπεζικούς λογαριασμούς σε χρονικό διάστημα ελάχιστων ημερών.

Το εύρος της επιχείρησης ήταν διαφορετικό από οτιδήποτε αντίστοιχο έχουν ανακαλύψει και αντιμετωπίσει οι ερευνητές κατά το παρελθόν. Αρκεί να αναφερθεί πως σε μια περίπτωση και μόνο, οι κυβερνοεγκληματίες χρησιμοποίησαν περίπου 20 εξομοιωτές ώστε να μιμούνται περισσότερα από 16.000 κινητά τηλέφωνα που ανήκουν σε πελάτες των οποίων οι m-banking λογαριασμοί είχαν παραβιαστεί. Σε μια άλλη περίπτωση, ένας μεμονωμένος εξομοιωτής κατάφερε να πλαστογραφήσει κάτι παραπάνω από 8.100 συσκευές!

Στη συνέχεια, οι κυβερνοεγκληματίες εισήγαγαν ονόματα χρήστη και κωδικούς πρόσβασης σε τραπεζικές εφαρμογές που εκτελούνταν στους εξομοιωτές και αυτομάτως ήταν σε θέση να πραγματοποιούν την αποστολή ψευδών, όσο και δόλιων εντολών μεταφοράς κεφαλαίων από τους λογαριασμούς που νωρίτερα είχαν ήδη παραβιάσει. Χρήσιμο θα ήταν να τονιστεί πως οι εξομοιωτές συνήθως χρησιμοποιούνται εντελώς νόμιμα από προγραμματιστές και ερευνητές προκειμένου με την σειρά τους να δοκιμάσουν τον τρόπο λειτουργίας των εφαρμογών σε μια ποικιλία από διαφορετικές φορητές συσκευές.

Μάλιστα, προκειμένου να παρακάμψουν τα πολλαπλά όσο και σύνθετα επίπεδα και πλαίσια προστασίας που μετέρχονται τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα σε μια προσπάθεια να αποκλείσουν, και συνάμα προστατευτούν, από αντίστοιχες επιθέσεις, οι κυβερνοεγκληματίες χρησιμοποίησαν αναγνωριστικά συσκευών που αντιστοιχούν σε κάθε παραβιασμένο κάτοχο λογαριασμού, καθώς επίσης και πλαστογραφημένες θέσεις GPS από τις οποίες ήταν σύνηθες φαινόμενο οι εν λόγω συσκευές να έχουν βρεθεί ενόσω ο κάτοχός τους πραγματοποιεί μια σειρά από ενέργειες. Τα αναγνωριστικά συσκευών πιθανώς αποκτήθηκαν από τις παραβιασμένες συσκευές των κατόχων, αν και σε ορισμένες περιπτώσεις, οι κυβερνοεγκληματίες επιχείρησαν (και κατάφεραν) να παρουσιαστούν ως πελάτες που είχαν πρόσβαση στους λογαριασμούς τους από νέες τηλεφωνικές συσκευές. Οι επιτιθέμενοι μπόρεσαν, επίσης, να παρακάμψουν τον έλεγχο ταυτότητας πολλαπλών παραγόντων, αποκτώντας πρόσβαση σε SMS μηνύματα.

Συμπερασματικά, η συγκεκριμένη επιχείρηση απάτης μέσω κινητού τηλεφώνου και φορητών συσκευών εν γένει, κατάφερε να αυτοματοποιήσει τη διαδικασία πρόσβασης σε λογαριασμούς, να ξεκινήσει μια συναλλαγή, να λάβει και να υποκλέψει έναν δεύτερο παράγοντα (SMS εν προκειμένω) και σε πλείστες άλλες περιπτώσεις χρησιμοποιώντας αυτούς τους κωδικούς να ολοκληρώσει τις παράνομες συναλλαγές. Μάλιστα, το γεγονός ότι οι πηγές των δεδομένων, τα σενάρια και οι προσαρμοσμένες εφαρμογές που δημιούργησαν οι κυβερνοεγκληματίες διακρινόταν από εξαιρετική ροή σε μια αυτοματοποιημένη διαδικασία που εξελισσόταν με πρωτόγνωρη ταχύτητα, τους επέτρεψε να δράσουν δίχως να εντοπιστούν εγκαίρως και φυσικά με ξεχωριστή επιτυχία, που αποτιμάται σε εκατομμύρια δολάρια και ευρώ που κατάφεραν να κλέψουν σε ελάχιστα 24ωρα.

Κάθε φορά που οι κυβερνοεγκληματίες κατάφερναν να “αδειάζουν” με επιτυχία έναν τραπεζικό λογαριασμό, αυτομάτως απέσυραν την πλαστογραφημένη συσκευή δια μέσω της οποίας είχαν αποκτήσει πρόσβαση στον λογαριασμό, αντικαθιστώντας την με μια νέα. Επιπροσθέτως, σε περίπτωση που το anti fraud σύστημα μιας τράπεζας τους απέρριπτε κατέφευγαν σε μια ανακυκλούμενη λογική χρήσης συσκευών προκειμένου να το παρακάμψουν. Μάλιστα, οι κυβερνοεγκληματίες είχαν υιοθετήσει την στρατηγική επιθέσεων σε ξεχωριστά σκέλη, και μόλις τελείωναν, αυτομάτως διέκοπταν τη λειτουργία, έσβηναν τα ίχνη δεδομένων και ξεκινούσαν μια νέα.

Ερευνητές ασφαλείας που κλήθηκαν να εξετάσουν την υπόθεση, εκτιμούν πως οι τραπεζικοί λογαριασμοί παραβιάστηκαν δια μέσω της χρήσης κακόβουλων προγραμμάτων ή phishing επιθέσεων.

Προκειμένου να παρακολουθούν την πρόοδο των… εργασιών σε πραγματικό χρόνο, οι κυβερνοεγκληματίες παρεμπόδισαν τις επικοινωνίες μεταξύ των πλαστών συσκευών και των application servers των τραπεζικών ιδρυμάτων.  Οι ίδιοι χρησιμοποίησαν, επίσης, αρχεία καταγραφής και screenshots έτσι ώστε να είναι σε θέση να παρακολουθούν την λειτουργία με την πάροδο του χρόνου. Καθώς η επιχείρηση εξελισσόταν, οι ερευνητές διαπίστωσαν πως υπήρξε ένα σαφές upgrade στις κινήσεις των κυβερνοεγκληματιών καθώς αυτοί φαίνεται πως έπαθαν μεν, έμαθαν δε οι από λάθη στα οποία είχαν προβεί σε προηγούμενο χρόνο.

Το όλο φαινόμενο «χτυπά» καμπανάκια στο ζήτημα της χρήσης ισχυρών όσο και μη συνηθισμένων κωδικών πρόσβασης, στην εκμάθηση του εντοπισμού απάτης μέσω phishing, καθώς επίσης και τη διατήρηση συσκευών απαλλαγμένων από εγκατεστημένο κακόβουλο λογισμικό. Την ίδια στιγμή, παράγοντες της διεθνούς αγοράς ασφαλείας τονίζουν πως θα ήταν εξαιρετικά χρήσιμο στην περίπτωση κατά την οποία τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα παρείχαν έλεγχο ταυτότητας πολλαπλών παραγόντων μέσω ενός διαφορετικού «καναλιού» από τα SMS.

Τα ανωτέρω θα πρέπει να ανησυχήσουν έντονα τα στελέχη των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, καθώς καταδεικνύουν ένα modus operandi το οποίο μέχρι πρότινος ήταν άγνωστο.

Το ζήτημα που γεννάται έχει να κάνει με την ξεκάθαρη αντίληψη της ευφυϊας, της έκτασης, της ταχύτητας, της αποτελεσματικότητας, μα και του βαθμού επικινδυνότητας αντίστοιχων πρακτικών. Όσο πιο αναλυτικά το καταλάβουν, τόσο πιο άμεση θα είναι και η αντίδρασή τους. Αρχής γενομένης από την προσθήκη του σε πιθανά case scenarios και κατ’ επέκταση της ανάπτυξης ενός συνολικότερου πλαισίου αντίδρασης.

Ζήτημα ταχύτητας και καινοτομίας

Ερευνητές από τις ΗΠΑ, την Αγγλία και τη Γερμανία που εξέτασαν τη νέα απειλή για τον τραπεζικό κλάδο ισχυρίζονται πως η κλίμακα και η ταχύτητα αυτού του σχήματος το κάνει να ξεχωρίζει από τα προηγούμενα περιστατικά m-fraud. Κι αυτό, καθώς οι επιτιθέμενοι δημιούργησαν ένα δίκτυο που απαρτιζόταν από περίπου 20 εξομοιωτές που με την σειρά τους «μιμούνταν» 16.000 φορητές συσκευές. Ο m-εξομοιωτής αποτελεί ουσιαστικά μια εικονική φορητή συσκευή που «μιμείται» τη λειτουργικότητα των mobile συσκευών και πλαστοπροσωπεί την αλληλεπίδραση ενός χρήστη με αυτήν! Τέτοιου τύπου ; εξομοιωτές αναπτύχθηκαν αρχικά προκειμένου να επιτρέψουν την αυτόματη δοκιμή λογισμικού σε ένα εύρος συσκευών.

Όσο για τις ενέργειες στις οποίες κατέφυγαν οι κυβερνοεγκληματίες, ακολουθούσαν μια αυτοματοποιημένη λογική και περιελάμβαναν -μεταξύ άλλων- κινήσεις, όπως την καταγραφή των χαρακτηριστικών της φορητής συσκευής, την εισαγωγή ονομάτων χρήστη και κωδικών πρόσβασης, την έναρξη της πραγματοποίησης συναλλαγών, τη λήψη και κλοπή εφάπαξ κωδικών εξουσιοδότησης που αποστέλλονται μέσω SMS, καθώς επίσης και την εισαγωγή τους προκειμένου να ολοκληρωθούν οι συναλλαγές.

Tα αναπάντητα ερωτήματα

Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι κυβερνοεγκληματίες κλωνοποιούσαν τις υφιστάμενες συσκευές του θύματος, ενώ σε κάποιες άλλες προσομοίωσαν το θύμα χρησιμοποιώντας μια νέα συσκευή ώστε να αποκτήσουν πρόσβαση στον τραπεζικό λογαριασμό τους. Σε αυτό το σημείο, χρήσιμο θα ήταν να τονιστεί πως οι ερευνητές δεν είναι σίγουροι ακόμη σχετικά με το πώς τα τραπεζικά credentials παραβιάστηκαν, παρότι υπάρχουν ενδείξεις πως κάποια υπεκλάπησαν από κακόβουλο λογισμικό, ορισμένα συλλέχθηκαν μέσω επιθέσεων phishing, ενώ δεν αποκλείεται και το dark web να βοήθησε έως ενός σημείου στην όλη προσπάθεια. Ο ακριβής τρόπος συλλογής των αναγνωριστικών συσκευών παραμένει ασαφής, ωστόσο φαντάζει ως λογικό ότι αυτά τα δεδομένα συλλέχθηκαν από κακόβουλο λογισμικό για που υπήρχε ήδη εγκατεστημένο στις συσκευές των θυμάτων.

Υπάρχει τρόπος αποφυγής αντίστοιχων m-απειλών;

Αποτελεί κοινό κτήμα πως δεν υφίσταται στην αγορά, σήμερα, μια λύση που θα επιλύσει το ζήτημα, εξαλείφοντας την m-απειλή. Υπό αυτό το πρίσμα, ο καλύτερος τρόπος προστασίας, δεν είναι άλλος από την εφαρμογή μιας πολυεπίπεδης, όσο και σε βάθος άμυνα που απαρτίζεται (αλλά δεν περιορίζεται) στα ακόλουθα:

  • Ισχυρός έλεγχος ταυτότητας πελατών
  • Ανάλυση κινδύνου πελάτη και server για την πρόληψη
  • της απάτης
  • Ενδυνάμωση και προστασία εφαρμογών για κινητά
  • με την προστασία χρόνου εκτέλεσης

Απαιτείται εκσυγχρονισμός του ελέγχου ταυτότητας

Σήμερα, περισσότερο παρά ποτέ, κρίνεται αναγκαίο για τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, αλλά και τις fintech εταιρείες να κάνουν ένα βήμα πίσω, επανεξετάζοντας συνολικά το πλαίσιο ελέγχου ταυτότητας.

Η κλοπή username και password που χρησιμοποιούνται για την διαδικασία αυθεντικοποίησης των χρηστών και πληρωμών, θέτει τα θεμέλια για την υλοποίηση mobile fraud. Αυτά τα στατικά, “single-factor” credentials θεωρούνται ως εξαιρετικά ευάλωτα στο phishing, εάν δεν έχουν ήδη παραβιαστεί ως μέρος άλλων επιθέσεων στην ασφάλεια των δεδομένων. Η εφαρμογή ελέγχου ταυτότητας πολλαπλών παραγόντων (Multi Factor Authentication – MFA) που χρησιμοποιεί δυναμικούς, μιας χρήσης κωδικούς ελέγχου ταυτότητας μειώνει σημαντικά τον κίνδυνο υφαρπαγής κεφαλαίων από έναν online τραπεζικό λογαριασμό. Μαζί με την πλαστοπροσωπία των υφιστάμενων συσκευών των χρηστών, σε ορισμένες περιπτώσεις οι εισβολείς μπόρεσαν να ενεργοποιήσουν νέες συσκευές με λογαριασμούς θυμάτων.

Επιπροσθέτως, μια τράπεζα δεν πρέπει να αποφασίσει ποια κανάλια θα χρησιμοποιήσει για να μεταδώσει τους δυναμικούς κωδικούς ελέγχου ταυτότητας και εξουσιοδότησης, ελαφρά τη καρδία! Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία οι κωδικοί SMS είναι ιδιαίτερα ευάλωτοι τόσο σε phishing, όσο και σε διαδικασία υποκλοπής τους. Σε αυτήν την περίπτωση, οι κυβερνοεγκληματίες ήταν σε θέση να λάβουν κωδικούς SMS με τις πλαστοπροσωποποιημένες συσκευές, καθιστώντας τους κωδικούς άχρηστους όσον αφορά την προστασία των τραπεζικών λογαριασμών.

Μια τυπική επίθεση στους κωδικούς πρόσβασης μιας χρήσης / passcodes (OTP) μέσω SMS θα ξεκινήσει κατευθύνοντας το θύμα σε μια phishing ιστοσελίδα που προσομοιάζει με την αντίστοιχη της τράπεζας. Εκεί, ο χρήστης θα εισαγάγει τα στοιχεία του που αυτομάτως ενεργοποιούν τη μετάδοση ενός OTP μέσω SMS. Το κακόβουλο λογισμικό που υπάρχει ήδη στη συσκευή του θύματος στη συνέχεια θα λάβει κωδικούς SMS και θα τους προωθήσει στον κυβερνοεγκληματία. Αποτέλεσμα; Το θύμα ουδέποτε συνδέεται με την τράπεζα, καθώς αλληλεπιδρά με μια phishing σελίδα!

Τα push notifications που αποστέλλονται μέσω ενός κρυπτογραφημένου καναλιού σε μια εφαρμογή για κινητά που συνδέεται άμεσα με τη συσκευή του χρήστη κατά τη διάρκεια της ενεργοποίησης, πιθανότατα θα εμπόδιζαν τους κυβερνοεγκληματίες να συλλέγουν και να χρησιμοποιούν εφάπαξ κωδικούς πρόσβασης SMS για πρόσβαση σε λογαριασμούς ή εξουσιοδότηση πληρωμών. Την ίδια στιγμή, η αξιοποίηση των hardware χαρακτηριστικών και στοιχείων των ίδιων των φορητών συσκευών (λ.χ. Secure Enclave σε iOS συσκευές ή Trusted Execution Environment / Secure Element σε Android συσκευές) καθιστά πολύ πιο δύσκολη διαδικασία την υποκλοπή των αναγνωριστικών των ίδιων των συσκευών.

Μάλιστα, στην περίπτωση κατά την οποία απαιτούνταν βιομετρικός έλεγχος ταυτότητας σε συνδυασμό με την επιβεβαίωση ενός push notification, θα παρείχε ένα πρόσθετο επίπεδο άμυνας που θα μπορούσε να εμποδίσει κάθε κακόβουλα σκεπτόμενο εγκληματία. Ως σημαντικό κρίνεται, επίσης, το γεγονός ότι τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα θα πρέπει να εφαρμόζουν προηγμένη τεχνολογία κατά της παραβίασης σε οποιαδήποτε εφαρμογή mobile banking «τρέχουν» και παρέχουν.

Κίνηση, η οποία αυτομάτως μειώνει τον κίνδυνο ότι οι κάθε λογής κυβερνοεγκληματίες και εν γένει κακόβουλοι χρήστες θα μπορούσαν να παραβιάσουν ή να εφαρμόσουν διαδικασία reverse-engineer σχετικά με τη διαδικασία δέσμευσης της συσκευής, προκειμένου να αναπαράγουν μια νόμιμη επανάληψη του χρήστη για μια εφαρμογή mobile banking σε μια προσομοιωμένη συσκευή.

4+1 βήματα πρόληψης και αποτροπής m-απάτης

Προ ημερών, αναλυτές κυβερνοασφάλειας με ειδίκευση στον χρηματοπιστωτικό τομέα επεξεργάστηκαν και ανέπτυξαν ένα πλαίσιο εντοπισμού διαδικτυακής απάτης που αποτελείται από πέντε επίπεδα πρόληψης. Επειδή οι απατεώνες χρησιμοποίησαν έναν εξομοιωτή, κατάφεραν να ξεπεράσουν ορισμένες πτυχές του πρώτου πλαισίου πρόληψης. Σήμερα, πλέον, ολοένα και περισσότερα παραδείγματα εξελιγμένων κυβερνοαπατεώνων είναι σε θέση να προσομοιώνουν δεδομένα από την πλευρά του πελάτη, όπως λ.χ. συσκευή, τοποθεσία και ώρα της ημέρας.

Αυτό το περιστατικό mobile fraud και η αυξανόμενη ωριμότητα των online δακτυλίων απάτης εν τη ευρεία έννοια, κάνουν λόγο για την ανάγκη μιας πιο ολοκληρωμένης λύσης πρόληψης της απάτης με κατάλληλα διαμορφωμένα επίπεδα. Προς το παρόν, θεωρείται ως πολύ πιο δύσκολο για τους επιτιθέμενους να υπερκεράσουν τα επόμενα επίπεδα πρόληψης:

1ο επίπεδο: Endpoint-centric – Ανάλυση endpoint συμπεριφοράς και συσχετισμού θέσης. Το εν λόγω επίπεδο περιλαμβάνει επίσης εντοπισμό κακόβουλου λογισμικού και δακτυλικό αποτύπωμα συσκευής

2ο επίπεδο: Επικέντρωση στην πλοήγηση και το δίκτυο – Ανάλυση της συνεδρίας, του δικτύου, και της εν γένει συμπεριφοράς πλοήγησης, αλλά και της αναγνώρισης ύποπτων μοτίβων

3ο επίπεδο: User- και Entity-centric (μονό κανάλι) – Ανάλυση της συμπεριφοράς χρήστη / οντότητας ανά κανάλι ξεχωριστά (π.χ. online banking, mobile banking κ.ο.κ.).

4ο επίπεδο: User- και Entity-Centric κατά μήκος καναλιών και προϊόντων – Ανάλυση περίεργων ή μη-συνήθων συμπεριφορών που παρατηρείται κατά μήκος διαφορετικών καναλιών.

5ο επίπεδο: Big Data User και σύνδεση Entity – Ανάλυση σχέσεων για την ανίχνευση οργανωμένου εγκλήματος και εν μέρει κακουργηματικών ενεργειών.

Γίνεται αντιληπτό πως oποιοδήποτε σύστημα ανίχνευσης απάτης οφείλει να αξιοποιήσει την αυτόματη διαδικασία εκμάθησης του server και τους αυτοματοποιημένους κανόνες.

ΔΝΤ: Ενίσχυση της κυβερνοασφάλειας
Σε πρόσφατο ενημερωτικό σημείωμα του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου (ΔΝΤ) η κυβερνοασφάλεια αναδεικνύεται ξεκάθαρα ως η πλέον σαφής απειλή για τη χρηματοοικονομική σταθερότητα παγκοσμίως.

Όπως υπογραμμίζεται, καθώς διεθνώς εξαρτόμαστε ολοένα και περισσότερο από την ψηφιακή τραπεζική και τις πληρωμές, το πλήθος των κυβερνοεπιθέσεων έχει τριπλασιαστεί κατά την διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας, με τις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες να αποτελούν την πλέον στοχευμένη βιομηχανία.

Δεδομένων των ισχυρών οικονομικών και τεχνολογικών διασυνδέσεων, μια επιτυχημένη κυβερνοεπίθεση σε ένα κεντρικό χρηματοοικονομικό ίδρυμα ή σε ένα βασικό σύστημα ή υπηρεσία που χρησιμοποιείται από πολλούς, θα μπορούσε γρήγορα να εξαπλωθεί σε ολόκληρο το χρηματοπιστωτικό σύστημα προκαλώντας εκτεταμένη αναστάτωση και απώλεια εμπιστοσύνης.

Το ΔΝΤ επισημαίνει πως πληθώρα από εθνικά χρηματοπιστωτικά συστήματα δεν είναι ακόμη έτοιμα να διαχειριστούν τυχόν κυβερνοεπιθέσεις, ενώ και το πλαίσιο του διεθνούς συντονισμού εξακολουθεί να χαρακτηρίζεται ως “αδύναμο”.

Σημειώνεται πως το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο βρίσκεται στο τελικό στάδιο επεξεργασίας ενός πλαισίου στρατηγικών κινήσεων δια μέσω των οποίων φιλοδοξεί πως θα ενισχυθεί δραστικά το επίπεδο της ασφάλειας των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων στον κυβερνοχώρο.