Με Eunice και Solvency II ξεκίνησε ένα πολύ ενδιαφέρον 2022

Λίγο πριν την εκπνοή του πρώτου financial quarter του 2022 και ο κόσμος των ασφαλειών βρίθει εξελίξεων! Από την τολμηρή απόφαση της Βρετανίας για κατάργηση του Solvency II στα εδάφη της, τη θύελλα Eunice που στην κυριολεξία ταρακούνησε τη βόρεια Ευρώπη, μέχρι τις πρώτες επίσημες ανακοινώσεις για τη δραστηριότητα σε εξαγορές και συγχωνεύσεις του ασφαλιστικού κλάδου μέσα στο 2021, φαίνεται πως το 2022 προσφέρει ήδη πολλά θέματα πολύωρων συζητήσεων και αναλύσεων από τους 2 πρώτους μήνες του.

• Κατάργηση Solvency II δια χειρός Ηνωμένου Βασιλείου: Απαντώντας γερά στις πιέσεις του Brexit και δίνοντας μια σθεναρή απάντηση σε όσους αμφισβήτησαν τα περιθώρια και τις λύσεις που θα αναζητούσε το Ηνωμένο Βασίλειο για να παραμείνει ανταγωνιστικός πόλος έλξης, στις 21 Φεβρουαρίου 2021 ο πρόεδρος του British Insurers Association , John Glen, ανακοίνωσε τα πλάνα της κυβέρνησης για “πάταξη” του Solvency II με τη μορφή κατάργησης της “γραφειοκρατίας”, όπως αποκάλεσε, αναφερόμενος στα regulatory requirements και την ευρύτερη χαλάρωση του ασφαλιστικού regulation, με σκοπό το ξεκλείδωμα πολλών δισεκατομμυρίων του κλάδου. Στόχος να ενθαρρύνουν τις εταιρείες να επενδύσουν τα χρήματα τους, είτε σε εναλλακτικές επενδύσεις innovation, ή σε νέες θέσεις εργασίας. Το Ηνωμένο Βασίλειο υιοθέτησε τους κανόνες του Solvency II το 2016 εναρμονιζόμενο με τους ευρωπαϊκούς ασφαλιστικούς κανόνες. Κάτω από αυτό το νομοθετικό πλαίσιο, οι εταιρείες καλούνταν να αποκτήσουν και διατηρούν ένα εύρωστο οικονομικό “buffer”. Κάτω από τα καινούρια πλάνα αυτό -καθώς και άλλες θεσμικές προδιαγραφές- θα καταργηθούν, με σκοπό τη δημιουργία ενός πιο ευέλικτου, δυναμικού και ευπροσάρμοστου πλαισίου, για όλες τις ασφαλιστικές στη Γηραιά Αλβιώνα. Παρόλη την αντίδραση από θεσμοθέτες και σκεπτικιστές του κλάδου, είναι σίγουρα ενδεικτικό της πρόθεσης της Βρετανίας για απελευθέρωση της αγοράς που ενδεχομένως να προβληματίσει τους Ευρωπαίους νομοθέτες.

• Θύελλα Eunice: Ένα πρωτοφανές φαινόμενο για τη βόρεια Ευρώπη και σίγουρα ένα που δυστυχώς προβλέπεται να δούμε και στο μέλλον. Εκτιμήσεις αναλυτών, από insurance και reinsurance markets, τοποθετούν το ποσό απωλειών για τον κλάδο στα 3 δισεκατομμύρια ευρώ, με τις πρώτες εκτιμήσεις να έρχονται από χώρες όπως η Γερμανία, η Αγγλία και η Ολλανδία. Οι απώλειες των ασφαλιστικών για το Ηνωμένο Βασίλειο αναμένεται να σκαρφαλώσουν στα 425 εκατομμύρια λίρες Αγγλίας από τη Eunice, ενώ για τη Γερμανία στα 1,4 δισεκατομμύρια ευρώ από τη θύελλα Franklin μόνο, που δυστυχώς την επακολούθησαν άλλες 2 θύελλες μέσα στο διάστημα ενός μήνα. Μέσα σε αυτό το κλίμα η εταιρεία NN Group προχώρησε στη δημοσίευση του πρώτου “catastrophe bond”, υποδεικνύοντας το κλίμα που αναμένεται στον κλάδο μέσα στην επόμενη πενταετία. Climate change planning and insurance strategy, δεν είναι πλέον ένα θέμα για το συρτάρι.
• Εξαγορές και συγχωνεύσεις (Ε&Σ): Έχοντας τα συνολικά αποτελέσματα για το 2021, οι ολοκληρωμένες Ε&Σ ανήλθαν στις 825 στο σύνολο, με πιο δραστήριο το δεύτερο μισό της χρονιάς.

Η Βόρεια Αμερική έδειξε τη μεγαλύτερη δραστηριότητα με 180 Ε&Σ, ακολουθούμενη από την Ευρώπη με 74 Ε&Σ και τη Νοτιοανατολική Ασία, που είδε όμως δραματική πτώση. Σύμφωνα με εκτιμήσεις αναλυτών η πανδημία επιτάχυνε την καινοτομία στον ασφαλιστικό χώρο, με τις ασφαλιστικές εταιρείες πρόθυμες να επενδύσουν σε εταιρείες tech με σκοπό την περαιτέρω καινοτομία, ευελιξία και δημιουργία διαφορετικών προϊόντων, πλέον ανταγωνιστικών στην αγορά. Εκτιμήσεις προβλέπουν ακόμα μεγαλύτερη δραστηριότητα μέσα στο 2022 με τα Insurtechs να παίζουν πρωταγωνιστικό ρόλο.

Δυναμικό το ξεκίνημα του 2022 και ανυπομονούμε για τα επίσημα οικονομικά αποτελέσματα του πρώτου τετάρτου των ασφαλιστικών εταιρειών παγκοσμίως. Μια χρονιά που κρίνοντας από την εκκίνηση, μάλλον υπόσχεται πολλά. Stay tuned.

Ξενοφών Λιαπάκης: Η απομακρυσμένη εργασία είναι η νέα κανονικότητα

Η παγκόσμια υγειονομική κρίση που βιώνουμε τα δυο τελευταία χρόνια, άλλαξε δραματικά βασικούς τομείς της ζωής μας, από την εκπαίδευση και τον τρόπο εργασίας ως και τον τρόπο ψυχαγωγίας μας, και είναι πλέον βέβαιο ότι ακόμη και μετά τη λήξη αυτής, οι περισσότερες από αυτές τις αλλαγές που ήρθαν τόσο γρήγορα στην ζωή μας, θα παραμείνουν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, ειδικά ότι έχει να κάνει σε σχέση με την απομακρυσμένη εργασία. Η απομακρυσμένη εργασία απαιτεί:

Tην κατάλληλη εταιρική κουλτούρα
«Η κουλτούρα καταβροχθίζει την στρατηγική ενός οργανισμού σε χρόνο dt» είναι η φράση που συχνά χρησιμοποιούν οι σύμβουλοι επιχειρήσεων, με στόχο να δώσουν έμφαση τόσο στην σημασία της εταιρικής κουλτούρας όσο και τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση μέχρις ότου καταφέρει να διαμορφώσει την κατάλληλη κουλτούρα που θα συμβάλει στην επίτευξη των στόχων της.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι η ταυτότητα του, καθώς επηρεάζει τόσο την συμπεριφορά των εργαζομένων του όσο και το πως τον αντιλαμβάνονται οι πελάτες του, και είναι απόλυτα συνυφασμένη με το πόσο επιτυχημένος η μη είναι στο χώρο που δραστηριοποιείται.

H αλήθεια είναι ότι μπορεί ευκολότερα να διαμορφωθεί, να επικοινωνηθεί και να αφομοιωθεί μέσω της δια ζώσης επικοινωνίας, των ομαδικών δραστηριοτήτων, της συνεργασίας και άλλων κοινών εμπειριών, βοηθώντας το προσωπικό να κατανοήσει τις βασικές αξίες, την αποστολή και το όραμά του οργανισμού που υπηρετεί. Αντιθέτως στη περίπτωση ομάδων, όπου τα μέλη τους εργάζονται, σημαντικό μέρος του χρόνου τους απομακρυσμένα, η διαμόρφωση της κατάλληλης κουλτούρας, η κατανόηση και αφομοίωση της μπορεί να επιτευχθεί αλλά απαιτεί αρκετά μεγαλύτερη προσπάθεια. Για το λόγο αυτό ο προγραμματισμός τακτικών, διά ζώσης, συναντήσεων των μελών των ομάδων αυτών, τόσο μεταξύ τους όσο και με τον υπόλοιπο οργανισμό, για επαγγελματικούς αλλά και για ψυχαγωγικούς λόγους, συμβάλλει σημαντικά στο χτίσιμο και την διατήρηση των σχέσεων που απαιτούνται.

Tις κατάλληλες τεχνολογίες και διαδικασίες
Η δημιουργία των κατάλληλων τεχνολογικών υποδομών καθώς και η επανεξέταση συνολικά όλων των διαδικασιών του οργανισμού, από το πως προσλαμβάνει προσωπικό, πως το ενσωματώνει, πως το εκπαιδεύει, πως το αξιολογεί και το επιβραβεύει, τις πολιτικές που εφαρμόζει, τα εργαλεία και τις πλατφόρμες που χρησιμοποιεί, πως διαχειρίζεται το χαρτοφυλάκιο των έργων που τρέχει και τα KPIs με τα οποία τα παρακολουθεί αποτελούν επιτακτική ανάγκη για την επιτυχία εφαρμογής του νέου αυτού εργασιακού μοντέλου. Σήμερα υπάρχει μια πληθώρα από προηγμένα εργαλεία τηλεδιάσκεψης όπως Zoom και MS teams, πολλαπλές επιλογές για e-learning και e-certificate, messaging πλατφόρμες όπως τα Slack και MS teams και εργαλεία για planning όπως τα Jira, Azure DevOps, MS project η χρήση των οποίων δίνει τη δυνατότητα στον εκάστοτε οργανισμό να διαχειριστεί αποτελεσματικά τα backlogs του καθώς και να δημιουργήσει τα boards εκείνα που απεικονίζουν τα έργα και τις προτεραιότητες του.

Η χρήση των παραπάνω τεχνολογιών, και η διάθεση αυτών μέσω cloud, τους δίνει την δυνατότητα του work from anywhere, απλοποιώντας παράλληλα και τον πονοκέφαλο των disaster recovery πλάνων τους.

Tα κατάλληλα μέτρα ασφάλειας
Οι security officers των μεγάλων εταιριών σήμερα έχουν στη διάθεση τους τις κατάλληλες πολιτικές ασφαλείας και μια πληθώρα προηγμένων εργαλείων και υπηρεσιών (όπως τα antivirus, firewalls, encrypted επικοινωνία, κλείδωμα του device, two-factor authentication, VPN συνδέσεις, VDI συνδέσεις με αποθηκευμένα τα προφίλ των χρηστών στο cloud, SoC υπηρεσίες, κ.α.), ώστε να ελέγξουν και να προστατέψουν αποτελεσματικά όσους εργάζονται απομακρυσμένα. Οι περισσότεροι επιλέγουν να παρέχουν εταιρικό εξοπλισμό (managed devices) στους υπαλλήλους τους προκειμένου να έχουν και την αποτελεσματικότερη διαχείριση του. Παράλληλα δίνουν έμφαση στο security awareness του οργανισμού, που σε κάθε περίπτωση είναι κάτι που πρέπει να επαναλαμβάνεται τακτικά, δεδομένων των κινδύνων που συνεχώς ανακύπτουν αλλά και των νέων εργαλείων που αναπτύσσονται και είναι διαθέσιμα για την προστασία τους.

Μην ξεχνάμε άλλωστε το γεγονός ότι οι hackers είναι εκεί έξω και καραδοκούν με στόχο να πλήξουν τις επιχειρήσεις που παρουσιάζουν κενά ασφαλείας και προσωπικό που δεν γνωρίζει τους κινδύνους.

Σε ποιους οργανισμούς ταιριάζει περισσότερο;
Στην αρχή πολλοί υποστήριζαν ότι η απομακρυσμένη εργασία σε ένα Agile οργανισμό θα είχε αρκετά προβλήματα στην εφαρμογή της, επικαλούμενοι κυρίως μια από τις βασικές αρχές του Agile manifesto που μιλούσε για την αξία της δια ζώσης συνεργασίας και επικοινωνίας (face-to-face & co-location) που συντελούν στην καλύτερη απόδοση και αποτελεσματικότητα της ομάδας.
Στην πράξη αυτό που αποδείχθηκε είναι ότι αυτοί οι οργανισμοί εφάρμοσαν με μεγαλύτερη ευκολία, ταχύτητα και αποτελεσματικότητα το remote-working, προσαρμόζοντας με την χρήση των κατάλληλων εργαλείων που σήμερα υπάρχουν, τα rituals τους ώστε να διεξάγονται ψηφιακά, καταβάλλοντας απλά μεγαλύτερη προσπάθεια στη προετοιμασία τους, έτσι ώστε να εξασφαλισθεί η ποιότητα και αποτελεσματικότητα αυτών των virtual συναντήσεων.

Αλλά και στους πιο παραδοσιακούς οργανισμούς, η εφαρμογή της απομακρυσμένης εργασίας δεν ήταν ευκολότερη, κυρίως λόγω των συνήθως πιο legacy υποδομών αλλά και του ιεραρχικού μοντέλου λειτουργίας τους και του ρόλου που αυτό έχει στη καθοδήγηση των έργων και των ομάδων. Σήμερα και αυτοί οι οργανισμοί, αναβαθμίζουν τις υποδομές τους, ψηφιοποιούν τις διαδικασίες τους, αναβαθμίζουν την ασφάλεια τους, υιοθετούν την απομακρυσμένη εργασία, κάνοντας χρήση των κατάλληλων εργαλείων, δημιουργώντας τα κατάλληλα KPIs και διαχειρίζονται με μεγάλη αποτελεσματικότητα το χαρτοφυλάκιο των έργων τους, τις προτεραιότητές, την πρόοδο τους, μετρώντας παράλληλα την παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα των ομάδων τους. Όλοι οι οργανισμοί, ανεξαρτήτως πόσο Agile ή παραδοσιακοί είναι, αναζητούν συνεχώς δημιουργικούς τρόπους ώστε να διατηρήσουν το προσωπικό τους ευχαριστημένο και αφοσιωμένο, χτίζοντας παράλληλα το κατάλληλο περιβάλλον διαφάνειας και εμπιστοσύνης που χρειάζεται, συλλέγοντας το feedback τους τακτικά και προσπαθώντας να βελτιώσουν αυτά που τους επισημαίνουν, προγραμματίζοντας τακτικές, διά ζώσης, συναντήσεις που σχετίζονται με την προσωπική τους ανάπτυξη, βελτίωση, αξιολόγηση και επιβράβευση, με στόχο να κάνουν το μοντέλο απομακρυσμένης εργασίας όσο πιο παραγωγικό και αποτελεσματικό γίνεται.

Πλεονεκτήματα – Μειονεκτήματα
Τα πλεονεκτήματα συνήθως που εκτιμούν οι υπάλληλοι και κυρίως η νέα γενιά ταλέντων, έχουν να κάνουν με το ευέλικτο ωράριο, με τις λιγότερες μετακινήσεις που τους περιορίζει τα έξοδα, το χάσιμο χρόνου αλλά και τα νεύρα που πολλές φορές φέρνουν αυτές, τη δυνατότητα που τους δίνεται να κάνουν χρήση του προσωπικού τους χώρου και τις ανέσεις που αυτός παρέχει αντί του παραδοσιακού γραφείου, και ένα καλύτερο life balance που επιζητούν μεταξύ του επαγγελματικού και του προσωπικού τους χρόνου. Για αυτό άλλωστε βλέπουμε το ποσοστό των εργαζομένων, ειδικά στο χώρο της τεχνολογίας, που υιοθετούν το Digital nomads lifestyle να μεγαλώνει παγκοσμίως, και την Ελλάδα μάλιστα να αποτελεί μια από τις χώρες που προτιμούν περισσότερο να διαμένουν.

Τα μειονεκτήματα που καλούνται να αντιμετωπίσουν έχουν να κάνουν κυρίως με την επικοινωνία και την κατανόηση πραγμάτων που σε ομάδες που εργάζονται απομακρυσμένα, με συναισθήματα όπως η πλήξη και η μοναξιά που και αυτά είναι συνήθη ειδικά για ανθρώπους που είναι πιο κοινωνικοί και εξωστρεφείς, και με την έλλειψη των κατάλληλων υποδομών ώστε να μπορέσουν να εργαστούν αποτελεσματικά.

Αλλά και για τους εργοδότες υπάρχουν πολλά πλεονεκτήματα όπως η δυνατότητα πρόσληψης ταλέντων από όλο τον κόσμο (crowdsourcing), πιο ευχαριστημένο προσωπικό κ.α. αλλά και σημαντικές προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν όπως η σωστή επικοινωνία , η ανάπτυξη και η αποτελεσματική διαχείριση της ομάδας, η οικοδόμηση σχέσεων μεταξύ των μελών των ομάδων αλλά και τον υπόλοιπο οργανισμό.

Σημαντικό πλεονέκτημα επίσης αποτελεί η βελτίωση του συνολικού κόστους μια και πάγια κόστη, όπως της συντήρηση κτηρίων, λογαριασμοί κοινής ωφελείας κ.α., μειώνονται λόγω της απομακρυσμένης εργασίας του προσωπικού καθώς και τα έξοδα μετακίνησης μια και οι λόγοι για επαγγελματικά ταξίδια έχουν σχεδόν μηδενισθεί, οι επενδύσεις δε για τους χώρους εργασίας έχουν πλέον μικρότερη προτεραιότητα δίνοντας τους τη δυνατότητα να επενδύσουν τα κεφάλαια τους σε άλλες σημαντικές δραστηριότητες.

Συνοψίζοντας, εάν και όλοι οι ειδικοί προέβλεπαν ότι η απομακρυσμένοι εργασία θα είναι ο κύριος τρόπος εργασίας στα επόμενα 5 με 10 χρόνια, φαίνεται αυτό να αποτελεί ήδη την νέα κανονικότητα, δίνοντας στους οργανισμούς που τον υιοθετούν, ένα μεγάλο πλεονέκτημα που τους διαφοροποιεί από τον ανταγωνισμό, τόσο στην προσέλκυση νέων ταλέντων από όλο τον κόσμο όσο και τον περιορισμό του κόστους και την αύξηση της ευελιξίας, της προσαρμοστικότητας και της αποτελεσματικότητας τους.

Ξενοφών Λιαπάκης: Η συνεχής βελτίωση των δεξιοτήτων στη νέα πραγματικότητα

Η συνεχής αλλαγή ρόλων και οργανωτικών δομών στον επαγγελματικό μας βίο αποτελεί πλέον μέρος της νέας εργασιακής μας κανονικότητας. Για τον λόγο αυτό όλοι έχουν συνειδητοποιήσει ότι η συνεχής βελτίωση και ανάπτυξη τόσο των hard όσο και των soft δεξιοτήτων και ικανοτήτων τους είναι αναπόφευκτη. Οι hard δεξιότητες είναι αυτές που αποκτώνται μέσω της κατάρτισης, της εκπαίδευσης και της εμπειρίας ενώ οι soft δεξιότητες θεωρούνται συχνά εγγενή χαρακτηριστικά του χαρακτήρα ενός ατόμου. Οι soft δεξιότητες είναι πολύ πιο δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν καθώς και να βελτιωθούν σε σχέση με τις hard δεξιότητες που σχετίζονται με την ικανότητα ενός ατόμου να εργάζεται τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο.

Τα δύο είδη των soft skills
Από τη μια πλευρά, υπάρχουν soft δεξιότητες και ικανότητες με τις οποίες γεννιόμαστε όλοι, όπως η περιέργεια, η φαντασία, η δημιουργικότητα, η ενσυναίσθηση και η ανθεκτικότητα. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι αυτές οι δυνατότητες δεν μεταβάλλονται, αντιθέτως μπορούν να καλλιεργηθούν μέσω της εμπειρίας και της άσκησης. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν soft δεξιότητες και ικανότητες που μπορούν να αναπτυχθούν και να βελτιωθούν με την πάροδο του χρόνου, όπως η προσαρμοστικότητα και η κριτική σκέψη, η ομαδικότητα, η κοινωνικότητα και η συναισθηματική νοημοσύνη. Δεξιότητες που οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν μέσω της εμπειρίας και της πρακτικής.

Με απλά λόγια, τα hard skills είναι τεχνογνωσία, ενώ τα soft skills είναι προσωπικές συνήθειες και χαρακτηριστικά που επηρεάζουν τον τρόπο λειτουργίας μας στην καθημερινή μας εργασία.
Όλοι οι οργανισμοί έχουν συνειδητοποιήσει ότι η υιοθέτηση πρακτικών συνεχούς βελτίωσης τους βοηθά να προσαρμοστούν ταχύτερα στη νέα εποχή, να βελτιώσουν την παραγωγικότητα των ομάδων τους και να γίνουν πιο καινοτόμοι. Αναγνωρίζουν την προσφορά των επί σειρά ετών εργαζομένων τους και υιοθετούν και προχωρούν, ως προς την βελτίωση των hard skills τους, σε μια σειρά από upskilling και reskilling προγράμματα τα οποία στοχεύουν, μέσω της διαρκούς εκπαίδευσης, στην αναβάθμιση της τεχνογνωσίας τους ώστε να μπορούν να καλύψουν τους νέους ρόλους και τις ανάγκες που συνεχώς δημιουργούνται.

Παράλληλα σχετικά με τα soft skills χρησιμοποιούν προηγμένα μοντέλα αξιολόγησης χαρακτηριστικών προσωπικότητας, όπως το OCEAN ή το CANOE, είτε κατά τη διαδικασία επιλογής του νέου προσωπικού τους είτε για να βοηθήσουν το υπάρχον προσωπικό τους να τα αναγνωρίσει, να τα ποσοτικοποιήσει, να τα καλλιεργήσει, να τα αναπτύξει ή να τα βελτιώσει.

Χαρακτηριστικά των soft skills
Υπάρχουν πολλών ειδών προσωπικά χαρακτηριστικά που αποτελούν τα soft skills και που συνθέτουν το προφίλ ενός εργαζόμενου. Μερικά από αυτά είναι τα ακόλουθα.

Openness: Να είσαι intellectual, να έχεις φαντασία, διορατικότητα, να δοκιμάζεις νέα πράγματα και εμπειρίες, να σκέφτεσαι έξω από το κουτί και να έχεις περιέργεια.

Conscientiousness: Να οργανώνεις και να εφαρμόζεις τα πλάνα που καταστρώνεις με αποτελεσματικότητα, να έχεις ευσυνειδησία, φιλοδοξίες, επιμέλεια, αυτοπειθαρχία, συνέπεια και αξιοπιστία.

Extraversion: Να έχεις εξωστρέφεια και κοινωνικότητα, να μην φοβάσαι να εκτίθεσαι, να επικοινωνείς και να συνδέεσαι και φυσικά να έχεις αυτοπεποίθηση.

Agreeableness: Να μην έχεις δική σου agenda, να μην βάζεις τις ανάγκες σου πάνω από τις ανάγκες των άλλων, να έχεις καλοσύνη, συμπόνια, διάθεση συνεργασίας, πίστη, διάθεση να βοηθήσεις και να συμβιβαστείς όποτε αυτό χρειαστεί.

Neuroticism: Να μην έχεις συναισθηματική αστάθεια, απαισιοδοξία, υπερβολικό και μη ελέγξιμο άγχος, ανασφάλεια, αυτοκαταστροφική σκέψη, εμμονές και φόβους.

Οι letter-shaped κατηγορίες
Οι soft και hard δεξιότητες και ικανότητες είναι αυτές που κατατάσσουν τους εργαζόμενους σε ποια letter-shaped κατηγορία ανήκουν. Οι πιο σημαντικές από αυτές είναι οι:

I-shaped: έχουν βαθύτερη γνώση και εμπειρία σε έναν τομέα, αλλά δεν έχουν το εύρος εμπειρίας και την ικανότητα να επικοινωνούν τόσο καλά με τους υπόλοιπους, όπως έχει ένας Τ-shaped εργαζόμενος.

T-shaped: είναι τα κλασικά ευέλικτα μέλη της ομάδας, με εξειδίκευση μεν αλλά έχουν επιπλέον μια σειρά έξτρα δεξιοτήτων όπως η πιο ανοιχτή και καλύτερη επικοινωνία μεταξύ cross-functional ομάδων, ισχυρότερο κοινό όραμα για τους επιχειρηματικούς στόχους, τη συνεργασία και τη δημιουργική καινοτομία. Διαπρέπουν στις βασικές τους ευθύνες και εκτελούν έξτρα καθήκοντα εξίσου αποτελεσματικά. Επιπλέον, διαθέτουν γνωστικές δεξιότητες όπως συναισθηματική νοημοσύνη και δημιουργικότητα. Η ικανότητά τους να συνεισφέρουν γενικότερα στη λύση προβλημάτων ενισχύει τη παραγωγικότητα ενός οργανισμού.

Π-shaped: έχουν δύο ξεχωριστούς τομείς βαθιάς εξειδίκευσης συνδυάζοντας τα ταυτόχρονα τα χαρακτηριστικά ενός Τ-shaped και ενός Μ-shaped εργαζομένου, δημιουργώντας ένα πραγματικά προσαρμοστικό εργαζόμενο.

Η-shaped: έχουν σε βάθος εξειδίκευση και τεχνογνωσία σε δύο τομείς, ενώ η οριζόντια γραμμή είναι η ικανότητα να συνδυάζουν αυτές τις δύο περιοχές δημιουργώντας συμπληρωματική αξία.

Μ-shaped: έχουν δύο κάθετες ράβδους που σημαίνει περισσότερες από μία εξειδικεύσεις, τα οποία τους κάνουν να είναι πιο ευέλικτα, ενημερωμένα και υψηλών επιδόσεων μέλη διαλειτουργικών ομάδων από ένα Τ-shaped μέλος.

Υ-shaped: έχουν μια design ειδικότητα και επιπλέον έχουν τις δεξιότητες που επιτρέπουν στους σχεδιαστές να επικοινωνούν αποτελεσματικά και να συνεργάζονται με επαγγελματίες πέρα από τον ειδικό τομέα τους.

Ε-shaped: έχουν εξειδίκευση σε διάφορους τομείς, ειδικές δεξιότητες στην εκτέλεση ενώ είναι και πολύ εξερευνητικά μυαλά. Είναι πρόθυμοι να εξερευνήσουν για να ικανοποιήσουν την περιέργειά τους και να αναλάβουν το ρίσκο για να εκτελέσουν νέες ιδέες, να τις μετατρέψουν σε πραγματικότητα και να καινοτομήσουν.

Comb-shaped: έχουν πολλαπλούς, αλλά όχι σε βάθος, τομείς εξειδίκευσης που τους δίνουν την ικανότητα σε έναν όλο και πιο περίπλοκο, διασυνδεδεμένο και αλληλεξαρτώμενο κόσμο να συνεργάζονται καλύτερα και συχνά να είναι πιο πολύτιμοι από έναν ειδικό.

Ζ-shaped: που κάνουν ζιγκ-ζαγκ μεταξύ των ατομικών δεξιοτήτων και της μάθησης, με δυνατότητα να ξε-μαθαίνουν και να μαθαίνουν εκ νέου, καθώς περνούν εύκολα από το ένα έργο ή έναν ρόλο στον άλλο. Άλλωστε μη ξεχνάμε ότι η πιο σημαντική πρόκληση της νέας ψηφιακής εποχής που ζούμε είναι η ικανότητα γρήγορης προσαρμογής μας στη νέα τεχνολογία.

Χ-shaped: έχουν βαθιά εξειδίκευση, αλλά το βάθος του συνόλου των δεξιοτήτων τους είναι λιγότερο σημαντικό από τη συναισθηματική τους νοημοσύνη και τις ηγετικές τους ικανότητες που επικεντρώνονται κυρίως στη στρατηγική και τη διαχείριση της ομάδας. Με λίγα λόγια αυτό είναι το σχήμα της «εκτελεστικής» δεξιότητας και υπογραμμίζει την ικανότητα του ατόμου να χαράσσει στρατηγική, να οδηγεί, να εμπνέει και να παρακινεί την ομάδα.

Νέα επιχειρηματική κουλτούρα βελτίωσης των δεξιοτήτων
Το σίγουρο είναι ότι όλες οι παραπάνω κατηγορίες εργαζομένων χρειάζονται σε ένα οργανισμό, ανάλογα με το είδος της ομάδας που θα μετέχουν, τον ρόλο που θα κληθούν να υπηρετήσουν καθώς και το προϊόν που θα διαχειριστούν. Οι δε hard και soft δεξιότητες που χαρακτηρίζουν την κάθε μια από τις παραπάνω κατηγορίες, βελτιώνονται και αναπτύσσονται μέσω των κατάλληλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων.

Ανταποκρινόμενοι στη νέα αυτή πραγματικότητα, οι περισσότεροι οργανισμοί χτίζουν μια κουλτούρα/νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης, προγραμματίζοντας για τους υπαλλήλους τους που έχουν τη δυνατότητα να βελτιωθούν, τα κατάλληλα προγράμματα που έχουν σχέση με leadership, coaching και mentorship καθώς επίσης και αναβάθμισης των γνώσεων και δεξιοτήτων τους μέσω up-skilling και re-skilling προγραμμάτων.

Κλείνοντας, τόσο οι ιδιώτες όσο και οι οργανισμοί, έχουν συνειδητοποιήσει ότι δεδομένης της ταχύτητας με την οποία αλλάζει ο κόσμος γύρω μας, η συνεχής βελτίωση των γνώσεων, δεξιοτήτων και δυνατοτήτων τους αποτελεί τον game changer εκείνο που τους δίνει τη δυνατότητα να προσαρμόζονται με ταχύτητα στα νέα δεδομένα και τις προκλήσεις που παρουσιάζονται.

Ξενοφών Λιαπάκης: Ο ρόλος της ηγεσίας στη νέα ψηφιακή εποχή

Αναμφίβολα ζούμε και δραστηριοποιούμαστε σε ένα κόσμο ο οποίος αλλάζει διαρκώς. Τον σημαντικότερο ρόλο σε αυτό παίζει η τεχνολογία που αναπτύσσεται με ξέφρενους ρυθμούς επηρεάζοντας σημαντικά την συμπεριφορά, τις ανάγκες και τις απαιτήσεις όλων μας. Η αλλαγή της καθημερινότητας μας, φέρνει με την σειρά της μια σειρά από σημαντικές αλλαγές σε σημαντικού τομείς της δραστηριότητας μας όπως την πολιτική, την οικονομία, την εργασία, την εκπαίδευση, την διασκέδαση, την κοινωνία και φυσικά την επιχειρηματικότητα, διαμορφώνοντας μια νέα κανονικότητα.

Οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο συνειδητοποιούν ότι είναι θέμα επιβίωσης για αυτές το να αλλάξουν, να γίνουν πιο ευέλικτες ώστε να μπορούν να προσαρμόζονται με μεγαλύτερη ταχύτητα στις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται διαρκώς, δημιουργώντας νέες υπηρεσίες και επιχειρηματικά μοντέλα, εκμεταλλευόμενες παράλληλα τις νέες ευκαιρίες και προκλήσεις που παρουσιάζονται. Παράλληλα αντιλαμβάνονται την ανάγκη που έχουν για ανώτατα στελέχη που θα μπορούν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις της νέας digital οικονομίας, κάνoντας drive τον μετασχηματισμό του οργανισμού τους, διαμορφώνοντας τη κατάλληλη εταιρική κουλτούρα και διαχειριζόμενοι αποτελεσματικά την αντίσταση που φέρνουν οι μεγάλες αλλαγές. Δυστυχώς όμως δεν είναι λίγα τα παραδείγματα επιχειρήσεων που αν και το digital-first είναι στη στρατηγική τους και επενδύουν σημαντικά ποσά για να το υλοποιήσουν, τελικά είτε αποτυγχάνουν ή δυσκολεύονται και καθυστερούν δραματικά να αλλάξουν, και αυτό λόγω της έλλειψης των leaders εκείνων που έχουν το κατάλληλο digital leadership style που απαιτείται, για να το κάνουν πράξη.

Το Digital Leadership γνωστό και ως Leadership 4.0 είναι ουσιαστικά το μοντέλο ηγεσίας που οδηγεί τον οργανισμό στην Digital οικονομία. Συνδέεται τόσο με την στρατηγική της επίτευξης επιχειρηματικών στόχων του οργανισμού με την χρήση της τεχνολογίας όσο και με την αλλαγή του μοντέλου οργάνωσης και ηγεσίας, της κουλτούρας, της νοοτροπίας και της συμπεριφοράς σε όλο τον οργανισμό και κυρίως των leaders του, βοηθώντας τον να γίνει πιο Agile και ευέλικτος. Το βάρος πέφτει κυρίως στους leaders του οργανισμού, οι οποίοι καλούνται να αναγνωρίσουν και να προσαρμοστούν στην νέα πραγματικότητα έτσι ώστε να μπορέσουν να οδηγήσουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό του οργανισμού τους.

Μια νέα πραγματικότητα όπoυ:
Το επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται έχει αλλάξει δραματικά. Έχει γίνει πιο περίπλοκο, παράδοξο, διφορούμενο, αβέβαιο και ευμετάβλητο που άλλωστε είναι τα χαρακτηριστικά του VUCA κόσμου που εδώ και δύο τουλάχιστον δεκαετίες ζούμε.

Το digital first αποτελεί στρατηγική αλλά και μονόδρομο μια και είναι θέμα επιβίωσης για τους οργανισμούς, κατανοώντας από την αρχή ότι το digital δεν είναι μόνο τεχνολογία αλλά κυρίως κουλτούρα, νοοτροπία και συμπεριφορά.

Δεν υπάρχει οργανισμός που να είναι Digital champion και να μην είναι Big Data champion, κάνοντας χρήση προηγμένων ΑΙ & RPA τεχνολογιών με self-learning μηχανισμούς και δυνατότητα επεξεργασίας υπερβολικά μεγάλου όγκου και από πολλαπλές πηγές δεδομένων, περνώντας στην Internet of Behavior εποχή. Για τον λόγο αυτό ο μετασχηματισμός του οργανισμού σε ένα data-decision making οργανισμό είναι ένας από τους κύριους πυλώνες της ψηφιακής στρατηγικής του.

Το παραδοσιακό “boss” που ξέρει τα πάντα και που λέει τι και πως θα πρέπει να γίνεται είναι πλέον ξεπερασμένο. Το ίδιο ισχύει και με το παραδοσιακό ιεραρχικό μοντέλο οργάνωσης και λειτουργίας, το οποίο έχει αποδειχθεί πλέον αναποτελεσματικό και αντικαθίσταται από το network μοντέλο, βάση του οποίου είναι οι self-organized cross-functional ομάδες, με ένα σημαντικό βαθμό αυτονομίας, που βάζουν μόνες τους τις προτεραιότητες με διαφάνεια και έχουν την ευθύνη του αποτελέσματος αλλά και της συνεχούς βελτίωσης τους (continuous improvement).

Για να μπορέσουν όμως οι leaders να οδηγήσουν την αλλαγή του οργανισμού τους και να πετύχουν, καλούνται αυτοί πρώτοι από όλους να αλλάξουν, να ενσωματώσουν την ψηφιακή σκέψη στην καθημερινότητα τους και να αποδεχτούν ότι o ρόλος τους αλλάζει δραματικά. Σε αντίθεση με τους παραδοσιακούς leaders οι digital leaders πρέπει:
Να έχουν vision και να κάνουν drive την καινοτομία και την αλλαγή στον οργανισμό τους δίχως να φοβούνται την αποτυχία, αλλά αντιθέτως να μαθαίνουν από αυτή, κάτι το οποίο πρέπει να μεταδίδουν και στις ομάδες τους.

Να έχουν τον Πελάτη στο κέντρο του ενδιαφέροντος τους, στοχεύοντας πάντα στην καλύτερη εξυπηρέτηση του παρέχοντας του μοναδικές digital ή phygital υπηρεσίες και βελτιώνοντας διαρκώς το customer experience του.

Να συναισθάνονται περισσότερο τις δυσκολίες και τα συναισθήματα των άλλων (empathy), να είναι επικοινωνιακοί, να εμπνέουν τους ανθρώπους τους δίνοντας πάντα πρώτοι το παράδειγμα εφαρμόζοντας την αρχή του lead by example, να τους ενθαρρύνουν, να τους διευκολύνουν και να τους καθοδηγούν αντί να τους υποδεικνύουν τι θα κάνουν, παρέχοντας τους συχνά εποικοδομητικό feedback ώστε να τους βοηθήσουν να βελτιώνονται καθώς και να τους εμπιστεύονται περισσότερο δίνοντας τους ολοένα και μεγαλύτερη ελευθερία και ελέγχοντας τους λιγότερο. Να είναι δίπλα τους με νέους ρόλους όπως του coach , του mentor, του influencer, του facilitator σε οποιαδήποτε στιγμή αυτοί τον χρειαστούν.

Να διαχειριστούν την ανασφάλεια και την αντίσταση του οργανισμού στην αλλαγή, που αποτελεί και ένα από τους σημαντικότερους λόγους αποτυχίας. Άλλωστε όσο μεγαλύτερες είναι οι αλλαγές που συμβαίνουν τόσο μεγαλύτερες αντιδράσεις φέρνουν.

Να μην κυνηγούν την τελειότητα με την έννοια της πολύ μεγάλης προετοιμασίας και ατέρμονης analysis που οδηγεί σε paralysis, δεδομένου ότι το time-to-market είναι αυτό που διαφοροποιεί ένα οργανισμό από τον ανταγωνισμό. Η ταχύτητα δηλαδή του να ξεκινάς με ένα mvp, να πειραματίζεσαι δοκιμάζοντας νέες υπηρεσίες, προϊόντα και μοντέλα, να προσαρμόζεσαι και να ξαναδοκιμάζεις χωρίς να φοβάσαι να αποτύχεις.

Να αναπτύξουν την ικανότητα να είναι leader και follower ταυτόχρονα, που απλά σημαίνει όχι μόνο να οδηγούν αλλαγές αλλά την ίδια στιγμή να ενθαρρύνουν/εξουσιοδοτούν άλλα μέλη της ομάδας τους να συνεχίσουν και αυτοί να ακολουθούν.

Να δημιουργήσουν το κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον που όχι μόνο θα προσελκύει τα νέα t-shape ταλέντα που χρειάζονται για τις ομάδες τους αλλά θα καταφέρνουν να τα κρατούν στον οργανισμό τους, δεδομένης της ευκολίας με την οποία αλλάζουν εργασιακό περιβάλλον οι νέες γενιές και η έλλειψη loyalty που τους διακρίνει.

Να προσαρμόσουν τον τρόπο που δουλεύουν αυτοί και οι ομάδες τους, υιοθετώντας και εφαρμόζοντας νέες προηγμένες μεθοδολογίες (Lean & Agile) καθώς και ευέλικτες μορφές εργασίας όπως το remote working, το global sourcing και το work from anywhere.

Να υιοθετήσουν και να εφαρμόσουν τη δια βίου μάθηση, τόσο σε ατομικό όσο και σε εταιρικό επίπεδο, και στόχο την συνεχή ανάπτυξη των soft και hard skills τόσο των δικών τους όσο και των μελών των ομάδων τους με το re-skilling και up-skilling όπου αυτό απαιτείται.

Η ύπαρξη των ικανών digital leaders και του κατάλληλου Digital Leadership που εφαρμόζουν αποτελεί για ένα οργανισμό τον game changer που θα οδηγήσει στον επιτυχή μετασχηματισμό και την υλοποίηση της digital στρατηγικής του. Με την τεχνολογία δε να βρίσκεται στο κέντρο αυτής της digital στρατηγικής , ο CIO έχει το μεγάλο προνόμιο αλλά και την μοναδική ευκαιρία να μετεξελιχθεί στον Digital leader που χρειάζεται ο οργανισμός που θα τον οδηγήσει στην νέα ψηφιακή εποχή.

Ξενοφών Λιαπάκης: Οι τάσεις και τεχνολογίες που συνθέτουν την νέα ψηφιακή κανονικότητα

Όλοι συμφωνούμε ότι δραστηριοποιούμαστε σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που την τελευταία δεκαετία αλλάζει με ταχύτατους ρυθμούς. Σημαντικό ρόλο σε αυτό παίζουν η τεχνολογία που αναπτύσσεται με ξέφρενους ρυθμούς, η αλλαγή της συμπεριφοράς, των αναγκών και των απαιτήσεων των καταναλωτών, καθώς και ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιριών που αυξάνει σημαντικά. Νέοι disruptive παίκτες εμφανίζονται από το πουθενά πιέζοντας τις επιχειρήσεις ασφυκτικά μειώνοντας τα περιθώρια κέρδους τους, ενώ τα κανονιστικά πλαίσια που τις διέπουν γίνονται ολοένα και πιο αυστηρά.

Εάν σε όλα τα παραπάνω προσθέσουμε την άνευ προηγούμενου υγειονομική κρίση που ζούμε τα δύο τελευταία σχεδόν χρόνια, και την επιβεβλημένη για λόγους υγείας, στροφή στον κοινωνικό αποκλεισμό που αυτή έφερε, και η οποία οδήγησε στην υπέρμετρη χρήση της τεχνολογίας και μια σειρά από σημαντικές αλλαγές σε βασικούς τομείς της ζωής μας, επιβεβαιώνει με το παραπάνω ότι ο κόσμος μας είναι απρόβλεπτος, αλλάζει ακόμη ταχύτερα και γίνεται ακόμη πιο digital, διαμορφώνοντας για τις επιχειρήσεις μια νέα κανονικότητα.

Οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο, αναγνωρίζοντας την νέα αυτή κανονικότητα, συνεχίζουν να μετασχηματίζονται με στόχο να γίνουν πιο ευέλικτες και να μπορούν να προσαρμόζονται με μεγαλύτερη ταχύτητα στις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται, δημιουργώντας νέες υπηρεσίες και επιχειρηματικά μοντέλα, εκμεταλλευόμενες παράλληλα τις νέες ευκαιρίες και προκλήσεις που παρουσιάζονται. Υιοθετούν και προσαρμόζονται στις νέες τάσεις και τεχνολογίες αναγνωρίζοντας ότι:

  • Το παραδοσιακό management είναι πλέον ξεπερασμένο δεδομένου ότι τα όρια των ιεραρχικών δομών γίνονται ολοένα και πιο δυσδιάκριτα και η ανάγκη για έναν πιο agile οργανισμό είναι πλέον επιτακτική. Για τον λόγο αυτό αναζητούν το κατάλληλο role-based leadership που θα κάνει drive τον μετασχηματισμό και την προσαρμογή στη νέα πραγματικότητα, θα συμβάλλει στη διαμόρφωση της κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας, θα εμπνεύσει και θα διαχειριστεί την αντίσταση που φυσιολογικά φέρνουν οι μεγάλες αλλαγές και θα οδηγήσει τον οργανισμό στην νέα digital εποχή.
  • Ο τρόπος εργασίας αλλάζει, γίνεται πιο ευέλικτος με το remote working, το global sourcing και το work from anywhere να είναι οι τάσεις που επικρατούν, αντιμετωπίζοντας παράλληλα τις προκλήσεις που έχουν σχέση με το onboarding νέων συναδέλφων, τη διαφύλαξη της εταιρικής κουλτούρας, την διασφάλιση της ποιότητας, την παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας και επίτευξης των στόχων που θέτουν.
  • Οι λόγοι και η συχνότητα για μετακινήσεις/ επαγγελματικά ταξίδια ελαχιστοποιούνται και οι συναντήσεις πλέον πραγματοποιούνται μέσω tele-conference κάνοντας χρήση των αντίστοιχων εργαλείων.
  • Οι επενδύσεις που σχετίζονται με την αναβάθμιση επαγγελματικών χώρων είτε αναθεωρούνται είτε ακυρώνονται.
  • Η δια βίου μάθηση, που δεν είναι τίποτα άλλο από την συνεχή βελτίωση των hard και soft δεξιοτήτων, αποτελεί την νέα κανονικότητα, ειδικά στο χώρο της Πληροφορικής. Η αλλαγή του παραδοσιακού τρόπου εκπαίδευσης, περνώντας από τις τάξεις και την δια ζώσης εκπαίδευση στο e-learning και e-πιστοποίηση έρχεται να συμβάλλει σημαντικά σε αυτό το re-skilling και up-skilling που διαρκώς απαιτείται.
  • Το e-Commerce αυξάνει εκθετικά αναπτύσσοντας παράλληλα ανέπαφες υπηρεσίες παράδοσης και πληρωμής. Ανάλογα αυξάνει και το ποσοστό των πελατών που υιοθετούν την phygital προσέγγιση που συνδυάζει την digital και την physical εμπειρία.
  • Τα Big data γίνονται Bigger data, και οι επενδύσεις αυξάνονται σε ολοένα και περισσότερους χώρους, από το social-listening, customer value & segmentation και scoring, leads management, fraud detection, predictive modelling έως και την ασφάλεια των συστημάτων με την χρήση προηγμένων log analytics, με στόχο να μετατρέψουν τον οργανισμό τους σε ένα data-driven decision making οργανισμό. Κάνοντας χρήση προηγμένων ΑΙ τεχνολογιών με δυνατότητα επεξεργασίας υπερβολικά μεγάλου όγκου δεδομένων πελατών από πολλαπλές πηγές όπως τα commercial data, citizen data, social media; τυχόν open data, και location tracking, εξάγουν σημαντικά συμπεράσματα σχετικά με τη συμπεριφορά, τα ενδιαφέροντα και τις προτιμήσεις των χρηστών περνώντας στην Internet of Behaviour εποχή.
  • Η υιοθέτηση cloud λύσεων αυξάνεται παγκοσμίως, και οι επενδύσεις σε υποδομές ασφάλειας, αποτελούν για όλους την πρώτη τους προτεραιότητα, δεδομένου ότι τα cyber-attacks πολλαπλασιάζονται εκθετικά και αποτελούν τον μεγαλύτερο κίνδυνο για αυτές.
  • Η ενσωμάτωση στην καθημερινότητα τους ολοένα και περισσότερο προηγμένων τεχνολογιών όπως το Artificial intelligence με την ανάπτυξη μοντέλων και αλγορίθμων και machine learning μηχανισμών, και τα Robotics συμβάλλουν σημαντικά στην αυτοματοποίηση των υπηρεσιών τους και την βελτίωση του customer experience των πελατών τους.
  • Την δυνατότητα βελτίωσης των υφιστάμενων ή δημιουργίας νέων business models με την χρήση προηγμένων τεχνολογιών όπως:

– Των virtual και augmented reality τεχνολογιών τα οποία στην πρώτη περίπτωση σε μεταφέρουν σε μια άλλη πραγματικότητα από αυτή που βρίσκεσαι ενώ στην άλλη περίπτωση σου συμπληρώνουν την πραγματικότητα που βλέπεις. Η χρήση των παραπάνω τεχνολογιών βοηθά από την εκπαίδευση σε προϊόντα, υπηρεσίες, περιήγηση χώρων μέχρι και το Digital Twin τη δημιουργία δηλαδή ενός ακριβές αντίγραφου του φυσικού κόσμου που μας επιτρέπει τη δοκιμή και βελτίωση των στρατηγικών τάσεων της τεχνολογίας και αποτρέπει τις δαπανηρές αστοχίες.
– Των Virtual Assistance τεχνολογιών όπως τα chatbots ή robots που παρέχουν υπηρεσίες στους πελάτες τους με την χρήση text & sentiment analytics, voice2text και image2text τεχνολογιών.
– Το 3D printing που χρησιμοποιείται ολοένα και περισσότερο για την παρασκευή εξαρτημάτων, προϊόντων, σπιτιών κ.α.
– Της Blockchain τεχνολογίας κυρίως λόγω της υψηλής ασφάλειας , των smart contracts και της δυνατότητας διαχείρισης μεγάλων όγκων πληροφορίας ενώ παράλληλα δίνει τη δυνατότητα μείωσης του κόστους μια και δεν υπάρχει ανάγκη ύπαρξης ενδιάμεσων και του κόστους που αυτοί συνεπάγονται.

  • Η είσοδος του 5G δικτύου πέμπτης γενεάς, με ταχύτητες που υπολογίζονται να είναι 100πλάσιες του σημερινού 4G και του WiFi6 ασύρματου πρότυπου νέας γενιάς, έρχεται να καλύψει τις αυξημένες διαδικτυακές απαιτήσεις που φέρνει ο πολλαπλασιασμός των online χρηστών και η χρήση ολοένα και ποιο απαιτητικών εφαρμογών όπως της τηλεϊατρικής, των βιντεοδιασκέψεων, της εικονικής πραγματικότητας κ.ά.

Άλλωστε οι προβλέψεις των ειδικών σχετικά με το τι θα έχει συμβεί μέχρι το 2030 δείχνουν τις αλλαγές που έρχονται σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα και δεν αφήνουν κανένα περιθώριο για καθυστερήσεις. Προβλέψεις όπως:

  • Πάνω από το 50% των σημερινών εταιρειών του Fortune 500 θα έχουν εξαφανιστεί.
  • Ο βασικός προγραμματισμός ηλεκτρονικών υπολογιστών θα θεωρείται βασική δεξιότητα που απαιτείται σε πάνω από το 20% όλων των θέσεων εργασίας.
  • Πάνω από το 10% όλων των παγκόσμιων οικονομικών συναλλαγών θα διεξάγονται μέσω κρυπτονομισμάτων.
  • Έναν αυξανόμενο αριθμό αυτοκινητοδρόμων που θα χαρακτηρίζονται ως μόνο χωρίς οδηγό.
  • Θα εισέλθει στη βιομηχανία του διαστημικού τουρισμού πραγματοποιώντας τακτικές πτήσεις προς το διαστημικό της ξενοδοχείο.
  • Η μεγαλύτερη εταιρεία Διαδικτύου στον κόσμο θα είναι μια εταιρεία για την οποία δεν έχουμε ακούσει ακόμη.
  • Πάνω από το 20% όλων των νέων κατασκευών θα είναι «τυπωμένα» κτίρια.
  • Πάνω από 2 δισεκατομμύρια θέσεις εργασίας θα έχουν εξαφανιστεί, απελευθερώνοντας ταλέντα για πολλές νέες νεοφυείς βιομηχανίες.
  • Η παραδοσιακή εκπαίδευση θα αλλάξει δραματικά ανοίγοντας το δρόμο για την ανάδυση μιας ολόκληρης νέας βιομηχανίας εκπαίδευσης.

Όλες οι επιχειρήσεις στο κόσμο έχουν αντιληφθεί ότι η προσαρμογή σε αυτή την νέα κανονικότητα, με την υιοθέτηση των νέων τάσεων και τεχνολογιών, είναι ο μοναδικός game changer που θα τους δώσει την δυνατότητα να επιβιώσουν και να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό. Με την τεχνολογία να βρίσκεται στο κέντρο αυτής της νέας πραγματικότητας, ο CIO του εκάστοτε οργανισμού είναι αυτός ο οποίος αναλαμβάνει την μεγάλη πρόκληση να οδηγήσει την επιχείρηση του στη νέα εποχή και κανονικότητα.

Χρήστος Παπαϊωάννου: Εκπαιδεύοντας έναν Virtual Assistant

Πως λειτουργεί το chatbot της Τράπεζας Πειραιώς και τι δυνατότητες εξυπηρέτησης έχει;

Η Τράπεζα Πειραιώς διέθεσε πρώτη στην ελληνική αγορά τον Virtual Assistant (ψηφιακό βοηθό) τον Ιανουάριο του 2019, με πρωταρχικό στόχο την άμεση απάντηση θεμάτων που απασχολούν τους χρήστες της υπηρεσίας winbank web banking.

O Virtual Assistant, εκτός από το να απαντά σε βασικές ερωτήσεις (small talk) που αφορούν σε προϊόντα και υπηρεσίες, μπορεί να βοηθήσει το χρήστη να πλοηγηθεί εύκολα και γρήγορα σε οποιαδήποτε ενότητα στο web banking. Για παράδειγμα όταν ένας χρήστης ρωτά «πως μπορώ να κάνω πληρωμή ΔΕΗ;», το chatbot παρέχει στο χρήστη σχετικές πληροφορίες και το link της συγκεκριμένης συναλλαγής, ώστε με ένα απλό click να οδηγηθεί απευθείας στη σελίδα που επιθυμεί. Μπορεί επίσης να εμφανίσει τα κοντινά ATM και Καταστήματα και επιτρέπει στο χρήστη να υποβάλει μια νέα πρόταση ή παράπονο. Η υπηρεσία είναι διαθέσιμη στους χρήστες της winbank όλο το 24ωρο, ενώ πολύ σύντομα ο ψηφιακός βοηθός θα είναι διαθέσιμος στην winbank mobile εφαρμογή και στην pre-login page του web banking, βοηθώντας τους χρήστες σε θέματα πρόσβασης.

Πόσο πιθανή βλέπετε την αντικατάσταση του ανθρώπινου ρόλου από τα chatbot στον τραπεζικό χώρο;

Όπως και οι περισσότερες τεχνολογίες σήμερα, τα chatbot είναι εδώ για να διευκολύνουν και όχι να αντικαταστήσουν. Για απλά θέματα οι ψηφιακοί βοηθοί θα γίνονται όλο και καλύτεροι, δίνοντας χώρο στους ανθρώπινους ρόλους να εστιάσουν σε πιο σύνθετα και σημαντικά θέματα, όπως π.χ. επίλυση και κυρίως πρόληψη τεχνικών προβλημάτων, ή επενδύσεις που σκέφτεται να κάνει ένας πελάτης και θέλει τη συμβουλή των έμπειρων και πιστοποιημένων στελεχών της τράπεζας.

Ποια είναι η μέχρι τώρα εκτίμηση για το ρόλο του chatbot στην ψηφιακή λειτουργία της τράπεζας;

Η χρήση του Virtual Assistant είναι συνεχώς αυξανόμενη. Ειδικότερα, στην αρχή της πανδημίας, παρουσίασε υπερδιπλάσια χρήση σε σχέση με προηγούμενους μήνες, για να σταθεροποιηθεί σταδιακά σε υψηλά επίπεδα. Κάθε ερώτηση που λαμβάνει αλλά και κάθε απάντηση που δίνει ο ψηφιακός βοηθός αξιολογείται από ειδική ομάδα υποστήριξης και έτσι η τράπεζα μαθαίνει τις απορίες των πελατών εμπλουτίζοντας αντίστοιχα τη βάση δεδομένων, ενώ παράλληλα ο Virtual Assistant εκπαιδεύεται να απαντά σωστά στα ερωτήματα που θέτουν οι χρήστες.Μέχρι στιγμής οι χρήστες αξιολογούν θετικά τον ψηφιακό βοηθό, με αρκετούς να έχουν ακριβώς την ίδια ή και καλύτερη εμπειρία συγκριτικά με έναν live agent. Είναι χαρακτηριστικό ότι το ποσοστό ικανοποίησης βαίνει αυξανόμενο κυρίως λόγω του ότι ο ψηφιακός βοηθός μαθαίνει και απαντάει εύστοχα στις ερωτήσεις των πελατών μας, ενώ και οι χρήστες της υπηρεσίας καταλαβαίνουν καλύτερα στο πως να επικοινωνούν μαζί του.

Ποιες οι δυσκολίες που αντιμετωπίσατε στην ανάπτυξη και ενεργοποίηση του chatbot;

Για την υλοποίησή του συνεργαστήκαμε με εξωτερική εταιρεία που μας παρείχε το απαραίτητο τεχνολογικό υπόβαθρο (AI) και προχωρήσαμε στην ανάπτυξή του εσωτερικά στην Τράπεζα, με τη συμβολή ειδικής ομάδας που δημιουργήθηκε γι’ αυτό το σκοπό. Παράλληλα, η διαρκής εκπαίδευση του chatbot και ο συνεχής εμπλουτισμός της βάσης δεδομένων με νέο υλικό, έχουν οδηγήσει σε υψηλά επίπεδα αποδοχής και χρήσης από τους πελάτες. Τεχνολογικά υπήρξαν πολλές προκλήσεις όπως η χρήση της Ελληνικής γλώσσας, που όμως ξεπεράστηκαν με επιτυχία. Η Τράπεζα Πειραιώς θα συνεχίζει να προσφέρει πρωτοπόρες υπηρεσίες σχετικά με τα ψηφιακά κανάλια, δίνοντας έτσι τη δυνατότητα στους πελάτες της να αξιοποιούν πρώτοι σύγχρονες τεχνολογικές λύσεις, επιτρέποντάς τους να κάνουν ακόμα ευκολότερη την τραπεζική τους εμπειρία.

O νέος δείκτης ESG του ΧΑ: Οι απαιτήσεις και οι προσδοκίες

Τα κριτήρια ESG – τα θέματα περιβάλλοντος, κοινωνίας και εταιρικής διακυβέρνησης – είναι πλέον στην κορυφή των θεμάτων που μπορούν να επηρεάσουν την μακροχρόνια δημιουργία αξίας μιας επιχείρησης. Η αποτύπωση, με τρόπο κοινά αποδεκτό, της επίδοσης μιας εταιρείας στα συγκεκριμένα κριτήρια υποδηλώνει την ικανότητα της να παράγει αξία, να διαμορφώνει αποτελεσματική στρατηγική, και να διασφαλίζει την εύρυθμη μακροχρόνια λειτουργία της.

Οι επενδυτές, και ο ευρύτερος κύκλος των οικονομικών συμμέτοχων μιας εταιρείας, χρησιμοποιούν τις ESG πληροφορίες για να αξιολογήσουν την ανθεκτικότητα και ετοιμότητά της έναντι των αλλαγών στο φυσικό και ανθρωπογενές περιβάλλον. Σε αυτή τη διαδικασία είναι ύψιστης σημασίας να μπορούν οι εταιρείες να αναγνωρίζουν και να ιεραρχούν τα επιμέρους θέματα ESG που είναι τα πλέον σημαντικά για την λειτουργία της, αλλά για τον κλάδο της. Εξίσου σημαντικό είναι να μπορούν στη συνέχεια οι εταιρείες να δημοσιοποιούν το πώς επηρεάζουν και επηρεάζονται από αυτά. Η επιρροή αυτή συνδέεται με το επίπεδο εταιρικής επίδοσης, καθώς και το επίπεδο εφαρμογής της στρατηγικής τους.

Πρωτοβουλίες για εισηγμένες εταιρείες
Σε παγκόσμιο θεσμικό επίπεδο, έχουν διαμορφωθεί πρωτοβουλίες για να παρέχουν στις εταιρείες, κυρίως τις εισηγμένες στο χρηματιστήριο, καθοδήγηση ως προς το εύρος και την ποιότητα των δημοσιευμένων πληροφοριών. Ο Οργανισμός Ηνωμένων Εθνών (ΟΗΕ) έχει δημιουργήσει την πρωτοβουλία Sustainable Stock Exchanges (SSE) με σκοπό να ενώσει τις δυνάμεις των Χρηματιστηρίων για την προώθηση της καλής διακυβέρνησης και των βιώσιμων εταιρικών πρακτικών, ενώ παράλληλα να ενθαρρύνει τη δημοσιοποίηση στοιχείων ESG. Το Χρηματιστήριο Αθηνών εντάχθηκε στην πρωτοβουλία αυτή το 2018, και ένα χρόνο αργότερα προχώρησε στη κυκλοφορία του «Οδηγού Δημοσιοποίησης Πληροφοριών ESG» ώστε να παρέχει ένα κοινό πλαίσιο, σε συνδυασμό με άλλα παγκοσμίως αποδεκτά πρότυπα – όπως τα GRI Standards και τα SASB Standards – στις εισηγμένες εταιρείες για την δημοσιοποίηση πληροφοριών ESG.

Παγκόσμια εικόνα
Συνολικά υπάρχουν 61 Χρηματιστήρια που έχουν εκδώσει παρόμοιους οδηγούς. Η αρχή είχε γίνει στην Κίνα το 2006 (στο Χρηματιστήριο της Σεντσέν με την έκδοση Οδηγιών Κοινωνικής Υπευθυνότητας) και το 2008 (στο Χρηματιστήριο της Σανγκάης με την έκδοση Οδηγιών για την Δημοσιοποίηση Περιβαλλοντικών Πληροφοριών). Αυτοί οι δύο οδηγοί, μαζί με τον αντίστοιχο της Ινδονησίας, είναι οι μόνοι από τους 61 που δεν κάνουν αναφορά σε κάποιο συγκεκριμένο πρότυπο. Όλοι οι υπόλοιποι Οδηγοί περιλαμβάνουν ένα ή και περισσότερα πρότυπα, εκ των οποίων τα πλέον διαδεδομένα είναι τα πρότυπα του GRI (GRI Standards) σε ποσοστό 95%, του SASB (Sustainability Standards Accounting Board) σε ποσοστό 78%, του IIRC (Integrated Reporting Framework) σε ποσοστό 75%, το CDP (Carbon Disclosure Project) σε ποσοστό 67%, το TCFD (Task-Force on Climate Related Financial Disclosures) σε ποσοστό 57%, και το CDSB (Climate Disclosure Standards Board) σε ποσοστό 30%. Ο Οδηγός του Χρηματιστηρίου Αθηνών ακολουθεί αυτές τις πρακτικές και όχι μόνο αναφέρεται, αλλά συνδέει και τις διατάξεις του, με όλα αυτά τα πρότυπα, εκτός του CDSB.

Η σύνθεση του δείκτη ESG του Χρηματιστηρίου Αθηνών
O Οδηγός αυτός ήταν ένα πρώτο στάδιο για το Χρηματιστήριο Αθηνών. Στη συνέχεια το Χρηματιστήριο Αθηνών, σε συνεργασία με την Ένωση Θεσμικών Επενδυτών, ανέθεσαν στο Εργαστήριο Επενδυτικών Εφαρμογών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών την διενέργεια έρευνας, με την εμπλοκή των ίδιων των εταιρειών μέσω ερωτηματολογίου για τις ESG δράσεις τους, του βαθμού δημοσιοποίησης και ενσωμάτωσης στοιχείων ESG που συνδέονται με τις απαιτήσεις του Οδηγού του ΧΑΑ. Η μελέτη κατέληξε στην δημιουργία ενός συστήματος ESG αξιολόγησης και βαθμολόγησης (ESG Scoring) των εταιρειών, ενώ τελικό αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας ήταν η δημιουργία του νέου δείκτη με ονομασία «Δείκτης ATHEX ESG (ATHENS ESG Index)». Ο μέγιστος αριθμός εταιρειών που μπορούν να συμμετέχουν στον δείκτη είναι 60 και η επιλογή γίνεται βάση τριών κριτηρίων, α) εταιρείες που είναι εισηγμένες την Κύρια Αγορά του ΧΑ, β) την ελάχιστη Ευρεία Διασπορά (free float) μεγαλύτερη από 15%, και γ) να έχουν βαθμολογία ESG μεγαλύτερη ή ίση από 0.30. Η τελική κατάταξη γίνεται βάση της τελικής βαθμολογίας ESG της κάθε εταιρείας, ενώ παράλληλα η κεφαλαιοποίηση κάθε εταιρείας σταθμίζεται με έναν συντελεστή που προκύπτει από το γινόμενο του συντελεστή ευρείας διασποράς με την ESG βαθμολογία. Το μέγιστό ποσοστό συμμετοχής κάθε συμμετέχουσας στο δείκτη ανέρχεται στο 10% της αξίας του χαρτοφυλακίου του δείκτη. Το επόμενο διάστημα αναμένεται με εξαιρετικό ενδιαφέρον να δοθούν στη δημοσιότητα περισσότερες πληροφορίες ως προς τον τρόπο υπολογισμού της ESG βαθμολογίας.

Η αρχική σύνθεση του δείκτη, με τη συμμετοχή 35 εταιρειών, ανακοινώθηκε στις 2 Αυγούστου 2021, ενώ η αναθεώρηση του δείκτη θα είναι ετήσια, με πρώτη αναθεώρηση τον Νοέμβριο του 2021 με βάση τα στοιχεία που θα έχουν δημοσιοποιήσει οι εταιρείες για την ESG επίδοση και στρατηγική τους κατά το 2020. Η τιμή έναρξης ήταν 1000 μονάδες και ο πρώτος μήνας λειτουργίας του δείκτη έκλεισε με κέρδη 4.1%.

Αξιολόγηση ESG επιδόσεων
Αξίζει να σημειωθεί ότι οι ελληνικές εταιρείες αξιολογούνται από διεθνείς πλατφόρμες αξιολόγησης με αυξανόμενο ρυθμό. Μόλις το τελευταίο έτος, ο αριθμός των ελληνικών εταιρειών που έχουν παρουσία σε πλατφόρμες όπως το MSCI, το Sustainalytics, και το CDP αυξήθηκε κατά 90% σε σχέση με το 2019-2020 (σύμφωνα με την πιο πρόσφατη έρευνα του Κέντρου Αειφορίας). Η πλειοψηφία των εταιρειών που αξιολογείται από αυτές τις πλατφόρμες ανήκουν στον Δείκτη του Χ.Α.. Παράλληλα, έχει εντοπιστεί ένα σημαντικό κενό στο γεγονός ότι μόλις ένα 29% των εταιρειών αυτών προχώρησαν το 2019 στην έκδοση αυτόνομης έκθεσης ESG (ή Έκθεση Βιώσιμης Ανάπτυξης). Είναι δεδομένο ότι ο αριθμός αυτός θα αυξηθεί καθώς η ανάγκη παροχής στοχευμένης και εύκολα ανιχνεύσιμης πληροφόρησης γίνεται αντιληπτή από περισσότερες εταιρείες. Εξίσου σημαντικό είναι η δημοσιοποίηση αυτή να γίνεται βάση συγκεκριμένων προτύπων (όπως το GRI και το SASB) για να διασφαλίζεται η αξιοπιστία και η συγκρισιμότητα των πληροφοριών. Η πλειοψηφία των ESG Scores βασίζεται στην ανάλυση και ποσοτικοποίηση των δημοσίως διαθέσιμων πληροφοριών, οπότε γίνεται εύκολα κατανοητό ότι η παροχή αξιόπιστων πληροφοριών είναι ύψιστης σημασίας. Οι πληροφορίες αυτές αφορούν μια σειρά θεμάτων, που ορίζονται από τις παγκόσμιες και τοπικές τάσεις και ανάγκες όπως προκύπτουν από τις νομοθετικές, κοινωνικές και περιβαλλοντικές εξελίξεις και πιέσεις.

Ο κάθε πυλώνας του ESG αποτελείται από συγκεκριμένα θέματα, τα οποία η κάθε εταιρεία πρέπει να αξιολογήσει ώστε να αναγνωρίσει ποια είναι τα πλέον σημαντικά Ο πυλώνας του περιβάλλοντος (E) περιλαμβάνει την κλιματική αλλαγή και τον βαθμό που η κάθε εταιρεία έχει αναγνωρίσει τα ρίσκα και τις ευκαιρίες που θα αντιμετωπίσει στο μέλλον, την αύξηση της ενεργειακής της αποδοτικότητας και την ταυτόχρονη μείωση του ανθρακικού της αποτυπώματος, καθώς και την χρήση φυσικών πόρων και την ορθολογική διαχείριση των αποβλήτων στο πλαίσιο μιας στρατηγικής κυκλικής οικονομίας, Ο πυλώνας της κοινωνίας (S) περιλαμβάνει εργασιακά θέματα, όπως η υγεία και ασφάλεια, ο σεβασμός της διαφορετικότητας, η εκπαίδευση και εξέλιξη των εργαζομένων, θέματα που σχετίζονται με τις τοπικές κοινωνίες, καθώς και θέματα που αφορούν τα παρεχόμενα προϊόντα και υπηρεσίες και τις σχέσεις με τους πελάτες και τους προμηθευτές. Τέλος, ο πυλώνας της διακυβέρνησης (G), που με τα σημερινά δεδομένα είναι αυτός στον οποίο υστερούν περισσότερο οι ελληνικές εταιρείες, απαιτεί από τις εταιρείες τη δημοσιοποίηση πληροφοριών σχετικά με την σύνθεση του Δ.Σ., τις πολιτικές αμοιβών του, την εμπλοκή του στην χάραξη στρατηγικής βιώσιμης ανάπτυξης.

Επόμενα βήματα
Στο πλαίσιο της ραγδαίας αύξησης της σημασίας των κριτηρίων ESG, πρέπει να τονιστεί ότι η συμμόρφωση με αυτά τα κριτήρια και τα σχετικά πρότυπα και οδηγίες δεν αρκεί να είναι ασκήσεις επί χάρτου. Θα πρέπει να συνοδεύονται από συγκεκριμένη και στοχευμένη στρατηγική που α) να υποστηρίζει την εταιρική στρατηγική, β) να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις και ανησυχίες των ενδιαφερόμενων μερών της κάθε εταιρείας, γ) να συνεισφέρει στην αντιμετώπιση των πλέον σοβαρών ρίσκων και προκλήσεων που θα αντιμετωπίσει μελλοντικά η εταιρεία, όπως η κλιματική αλλαγή και η απώλεια της βιοποικιλότητας, και δ) να ανταποκρίνεται στις αυξανόμενες απαιτήσεις και προκλήσεις, είτε νομοθετικές, είτε από την αγορά, μέσω της εφαρμογής καινοτόμων τεχνολογιών και λύσεων. Ο συνδυασμός αυτών το παραμέτρων θα οδηγήσει στην ανάπτυξης της εταιρείας, και παράλληλα στην δημιουργία κοινής αξίας για όλους τους μετόχους/συνεργάτες της.

*Ο Γιώργος Μαρκεζίνης είναι Επικεφαλής Υπηρεσιών Βιώσιμης Ανάπτυξης & ESG, Παρατηρητηρίου Εκθέσεων Βιώσιμης Ανάπτυξης (ESG), Κέντρο Αειφορίας (CSE)

Σταυρούλα Καμπουρίδου: Η συμμετοχή της ΔΙΑΣ στο όραμα των άμεσων πληρωμών

Από τον Ιανουάριο του 2021, η ΔΙΑΣ Α.Ε. ανήκει στην Ευρωπαϊκή ομάδα των συστημάτων εκκαθάρισης και διακανονισμού που επεξεργάζονται άμεσες πληρωμές (SEPA Instant Credit Transfer – SCT Inst), σύμφωνα με τις προδιαγραφές του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου Πληρωμών. Μέχρι στιγμής, με την πολύτιμη συνδρομή της Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών που ενεργεί υπό την ιδιότητα της ως National Adherence Support Organization για την Ελλάδα, έχουν προσχωρήσει στο σχήμα SCT-Inst οι παρακάτω Πάροχοι Υπηρεσιών Πληρωμών (ΠΥΠ): Alpha Bank, ATTICA BANK, Εθνική Τράπεζα, Eurobank, Optima Bank, Συνεταιριστική Τράπεζα Ηπείρου, Τράπεζα Πειραιώς, Vivabank και Viva Wallet. Ως το τέλος του έτους, αναμένεται ότι θα έχει προσχωρήσει η πλειοψηφία των ΠΥΠ της χώρας.

Η υλοποίηση του έργου προχωρά σύμφωνα με το προκαθορισμένο χρονοδιάγραμμα, με την αγαστή συνεργασία μεταξύ της Τράπεζας της Ελλάδος, των τραπεζών, της ΔΙΑΣ και των λοιπών παρόχων υπηρεσιών πληρωμών. Ήδη από το καλοκαίρι πραγματοποιούνται με επιτυχία οι δοκιμές για το ρόλο της ΔΙΑΣ ως Instructing Party . Στόχος όλων μας είναι το ποσοστό των λογαριασμών πληρωμών του ελληνικού χρηματοπιστωτικού συστήματος που θα συμμετέχει στο TIPS να αγγίξει στο τέλος του προσεχούς Δεκεμβρίου το 98%. Με την συγκεκριμένη κίνηση θα διασυνδεθεί απευθείας ολόκληρο το εγχώριο σύστημα πληρωμών σε επίπεδο τελικού καταναλωτή και επιχείρησης με το διατραπεζικό σύστημα της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας (TIPS). Πρακτικά αυτό μεταφράζεται σε πληρωμές πραγματικού χρόνου εκ μέρους των καταναλωτών προς τους εμπόρους και τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως της γεωγραφίας στην οποία δραστηριοποιούνται.

Απώτερος στόχος της υπηρεσίας TIPS είναι η διασφάλιση της ικανοποίησης της διαρκώς αυξανόμενης ζήτησης για άμεσες πληρωμές σε Ευρωπαϊκό επίπεδο. Επιπροσθέτως, η ίδια υπηρεσία βοηθά ώστε να αποφευχθεί η επικράτηση εθνικών λύσεων και άρα ο κίνδυνος επαναφοράς της λογικής του κατακερματισμού των υπηρεσιών πληρωμών στην Ευρώπη. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η Τράπεζα της Ελλάδος, η προσχώρηση της οποίας στο σχήμα SCT Ιnst εκτιμάται ότι θα αποτελέσει ορόσημο για τη δυναμικότερη προώθηση των άμεσων πληρωμών στην Ελλάδα. Στην Κεντρική Τράπεζα της χώρας πιστώνονται μέσω της ΔΙΑΣ οι εισπράξεις του Ελληνικού Δημοσίου που εκτελούν ελληνικές και λοιπές ευρωπαϊκές τράπεζες καθώς και ιδρύματα πληρωμών.

Ενδεικτικά, όταν ο πολίτης λαμβάνει άμεση φορολογική ενημερότητα με την πληρωμή του 24/7/365 ή όταν πιστώνεται άμεσα ένα επίδομα στήριξης τότε και η εμπιστοσύνη του στα ηλεκτρονικά μέσα ενισχύεται και η χώρα προχωρά στην ψηφιοποίηση των πληρωμών της. Σήμερα, η ΔΙΑΣ διασυνδέει ήδη 1215 φορείς και επιχειρήσεις του δημόσιου και ιδιωτικού τομέα για τις εισπράξεις τους και 181 για τις πληρωμές τους με τα μέλη της, τους Παρόχους Υπηρεσιών Πληρωμών. Συνεπώς, όταν τα μέλη τους συνδεθούν και πανευρωπαϊκά σε ένα ενιαίο σχήμα άμεσων πληρωμών, τότε κατ’ επέκταση οι φορείς, οι επιχειρήσεις και εν τέλει οι πολίτες θα απολαμβάνουν ακόμα περισσότερα οφέλη από την άμεση διαθεσιμότητα των διακινούμενων κεφαλαίων σε εκτενέστερο γεωγραφικό εύρος. Παράλληλα, στον ιδιωτικό τομέα θα ενισχυθεί το αίσθημα ασφάλειας και εμπιστοσύνης προς το τραπεζικό σύστημα, θα αυξηθεί η κατανάλωση και θα ενδυναμωθούν οι επιχειρήσεις, μέσω της βέλτιστης διαχείρισης της ρευστότητάς τους.

Η S&P αναβάθμισε την Freedom Finance

ΗFreedom Finance Europe Ltd, θυγατρική της Freedom Holding Corp. ανακοίνωσε ότι ο διεθνής οίκος αξιολόγησης Standard & Poor’s αναβάθμισε την μακροπρόθεσμη πιστωτική φερεγγυότητά της, κατατάσσοντάς την στην κατηγορία “Β”, με σταθερές προοπτικές.

Σημαντικό ρόλο στην αναβάθμιση αυτή διαδραμάτισε η συμμετοχή της Freedom Finance Europe στα συνολικά οικονομικά αποτελέσματα της μητρικής εταιρείας Freedom Holding Corp., για το οικονομικό έτος 2021, που έκλεισε στις 31 Μαρτίου 2021. Σε ένα χαρακτηριστικό απόσπασμα της έκθεσής του, ο οίκος S&P αναφέρει: “…οι σταθερές προοπτικές αντικατοπτρίζουν τις προσδοκίες μας ότι η Freedom Finance Europe θα εξακολουθεί να επιτυγχάνει υψηλό αριθμό εσόδων μέσα στους επόμενους 12 με 18 μήνες, ενώ θα διατηρεί την κεφαλαιοποίησή της σε τουλάχιστον επαρκή επίπεδα”.

Αναφερόμενος στις λεπτομέρειες της έκθεσης αξιολόγησης, ο Timur Turlov, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Freedom Holding Corp., (FRHC) σχολίασε: “Σήμερα, η κεφαλαιοποίηση της μητρικής εταιρείας συμμετοχών ανέρχεται στα 3,8 δισ. δολάρια, κατά 3,5 φορές υψηλότερη σε σχέση με πέρσι. Παρατηρούμε μια αύξηση του ενδιαφέροντος για τις μετοχές της FRHC, κυρίως από θεσμικούς επενδυτές. Η κατάταξη “Β” στην μακροπρόθεσμη αξιολόγηση φερεγγυότητας από έναν εκ των κορυφαίων οίκων αξιολόγησης στον κόσμο, αποτελεί μία ακόμη αναγνώριση της αξιοπιστίας και της διαφάνειάς μας”.

IPO καταθέτει η SAS

Ένας από τους παγκόσμιους τεχνολογικούς κολοσσούς που εξειδικεύεται στην τεχνητή νοημοσύνη και τα data analytics ανακοίνωσε πρόσφατα ότι προτίθεται να πραγματοποιήσει Αρχική Δημόσια Πρόταση μέχρι το 2024.

Η SAS, προκειμένου να προετοιμαστεί για την IPO, θα αρχίσει να λαμβάνει μέτρα όπως είναι η βελτίωση της δομής της χρηματοοικονομικής πληροφόρησης,
ο εξορθολογισμός ορισμένων επιχειρησιακών διαδικασιών και η ενίσχυση της εστίασης στα τμήματα της πλατφόρμας της, όπου η εταιρεία μπορεί να συνεχίσει την επιτυχημένη πορεία και την ανάπτυξη προς όφελος των πελατών και συμμετόχων της.

Το 2020, η SAS είχε έσοδα περίπου 3 δις δολάρια, πετυχαίνοντας έτσι το 45ο έτος συνεχούς κερδοφορίας. Επιπλέον, η εταιρεία εξασφάλισε αύξηση των εσόδων που έφτασε το 8,4% κατά το πρώτο εξάμηνο του 2021, γεγονός που αποδεικνύει την αυξημένη ανάγκη για δεδομένα και analytics για την καλύτερη ανταπόκριση και ανάκαμψη από την πανδημία. Η SAS αναμένει ότι θα μπορεί να συνεχίσει την ενίσχυση της οικονομικής της θέσης και κατά τα επόμενα έτη, καθώς προετοιμάζεται για ενδεχόμενη είσοδο στις δημόσιες αγορές.