Ο Γεώργιος Φουφόπουλος, επικεφαλής της ομώνυμης Επιθεώρησης, στην κορυφή της Ελληνικής ασφαλιστικής αγοράς, μας μιλά για την επιχείρηση που εξελίχθηκε σε «ατμομηχανή» της Εθνικής Ασφαλιστικής, αλλά και την ασφαλιστική πραγματικότητα σήμερα.

Σε μια δύσκολη όσο και γεμάτη προκλήσεις για τον κλάδο των ασφαλειών περίοδο, ο Γεώργιος Φουφόπουλος, Διευθυντής της πρώτης Επιθεώρησης της Εθνικής Ασφαλιστικής τα τελευταία 16 χρόνια -η οποία το 2019 πέτυχε αύξηση των μεγεθών της κατά 34% «γράφοντας» παραγωγή 60 εκατομμυρίων ευρώ- μιλά στο Digital Finance για την πορεία, το παρόν και το μέλλον τόσο της Επιθεώρησης του, όσο και γενικότερα του ασφαλιστικού κλάδου στην Ελλάδα.

Είστε από τα παλαιότερα στελέχη της Εθνικής Ασφαλιστικής, οπότε θεωρώ ότι θα είχε ενδιαφέρον να μας πείτε ποιο είναι το μυστικό της επιτυχίας και της διάρκειας της εταιρείας στο χώρο των ασφαλιστικών εταιρειών.

«Η πρώτη μου ασφαλιστική σύμβαση έγινε το 1987, οπότε θα μπορούσα να δικαιολογήσω τη θεώρησή σας ότι έχω αρκετά χρόνια εμπειρίας στο χώρο των ασφαλιστικών εταιρειών. Η κύρια απασχόληση μου ήταν αρχικά στο κομμάτι το φορολογικό και το φοροτεχνικό, οπότε για ένα διάστημα είχα πρακτικά δύο εργασίες. Όταν όμως είδα τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του τομέα των ασφαλιστικών, με καταλύτη τις προοπτικές και τον τρόπο αμοιβής, κατέληξα στο συμπέρασμα ότι αυτό το αντικείμενο ήταν πιο ελκυστικό. Στη νοοτροπία μου έκτοτε υπήρχε η σκέψη ότι οι άνθρωποι προσδοκούν από τα κράτη να καλύψουν τις βασικές τους ανάγκες. Καθώς όμως οι κοινωνίες εξελίσσονται, τα κράτη είναι αδύνατο να καλύψουν όλες τις ανάγκες των πολιτών και επομένως αυτό είναι κάτι που θα μπορούσαν να κάνουν οι ιδιωτικές ασφαλιστικές.

Μετακινήσεις, αστική ανάπτυξη, μεταφορές εμπορευμάτων είναι τομείς που αναπτύχθηκαν στο κοντινό παρελθόν και σύντομα αναδύθηκε η ανάγκη εξασφάλισής τους. Επιπλέον, όπως είπα και παραπάνω, η εργασία που προσφέρει ένας ασφαλιστής δεν αμείβεται με ένα πάγιο ποσό. Πέρα από τα ποσοστά πάνω στο βασικό τζίρο, υπάρχουν και πολλά bonus παραγωγικότητας, τα οποία δημιουργούν νέους στόχους και άρα νέες προκλήσεις.

Ένα δεύτερο θέμα που με απασχόλησε τότε, είναι αν θα εργαστώ ατομικά ή θα κάνω κάποιες συνεργασίες. Αρχικά, ξεκίνησα με ατομική εργασία, στη συνέχεια όμως διαπίστωσα ότι για να μπορέσω να αναπτύξω την επιχείρησή μου, η συνεργασία ήταν μονόδρομος. Οπότε, εντάχθηκα στο agency system ως συνεργάτης και είχα τη δυνατότητα να ιδρύσω γραφείο με το brand name της εταιρείας και να επιλέξω το ανθρώπινο δυναμικό που θα με βοηθούσε στο έργο μου. Για μένα ήταν σημαντικό να συμμετέχω ενεργά στην εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού που συνεργαζόμουν, γιατί με αυτόν τον τρόπο είχα τη δυνατότητα να δημιουργήσω ένα σύστημα που γνώριζα πως λειτουργεί και άρα που χρειάζεται βελτιώσεις. Οπότε, μέσα από ένα ασφαλιστικό γραφείο που συνδέεται απευθείας με μια ασφαλιστική εταιρεία, μπορούν να δημιουργηθούν νέα στελέχη, τα οποία με τον καιρό θα ανέβουν τη δική τους κλίμακα στην ιεραρχία και στην εξέλιξη».

Η εργασία του ασφαλιστή έχει αλλάξει σε σχέση με το παρελθόν και που εστιάζουν κυρίως οι αλλαγές;

«Καθώς, το ασφαλιστικό επάγγελμα ξέφυγε από τα πρώτα του βήματα, ο αριθμός των συνεργατών ασφαλιστών άρχισε να μειώνεται ραγδαία. Ο λόγος ήταν ότι για να πάρει κάποιος την άδεια του ασφαλιστή έπρεπε να δίνει εξετάσεις αρχικά κάθε έτος, στη συνέχεια συχνότερα. Θεωρώ πως σήμερα, οι ασφαλιστές που υπάρχουν στην αγορά δεν είναι αρκετοί για να καλύψουν ούτε το 1/1000 της ζήτησης και αυτό είναι ένα πρόβλημα που θα πρέπει να δούμε.

Η δυναμική της αγοράς, πέρα από την κάλυψη των αναγκών των πελατών είναι αυτή που δημιουργεί τις απαιτήσεις εκπαίδευσης του ασφαλιστή. Νέα ασφαλιστικά προϊόντα, νέα κανάλια επικοινωνίας και νέα ρυθμιστικά πλαίσια, είναι ορισμένοι από τους παράγοντες που απαιτούν τη δια βίου εκπαίδευση του ασφαλιστή.

Παλαιότερα, μπορούσαμε ίσως να πούμε με περισσότερη ευκολία ότι ξεκινήσαμε μια σχέση με έναν πελάτη και στη συνέχεια δεν ασχολούμαστε τόσο. Τώρα αυτό είναι αδύνατο, γιατί ο πελάτης θα πρέπει να ενημερώνεται διαρκώς για νέα προϊόντα ή για τις αλλαγές στα προϊόντα που έχει ήδη αγοράσει. Αν δεν το κάνει αυτό ο ασφαλιστής του, υπάρχει πιθανότητα να το κάνει ένας άλλος ασφαλιστής και η εταιρεία να χάσει μέρος ή το σύνολο του πελάτη.

Πέρα από την ανάγκη εκπαίδευσης, οι νέοι αυτοί παράγοντες έχουν ωθήσει την ασφαλιστική αγορά σε μικρότερες διοικητικές δομές, ώστε οι managers να εποπτεύουν καλύτερα τους ασφαλιστικούς συμβούλους και να βελτιώνουν την απόδοσή τους. Ενώ σε μια τέτοια δομή, η εργασία του manager δεν είναι άμεσα εμφανής, παίζει σημαντικό ρόλο, που αντικατοπτρίζεται όχι μόνο στα αποτελέσματα του γραφείου, αλλά και στη διάρκεια τους. Τα τελευταία χρόνια διαπιστώνουμε ότι οι άνθρωποι που εκπαιδεύουμε δεν δείχνουν στη συνέχεια το ίδιο ενδιαφέρον για την εργασία τους, σε σχέση με τους ανθρώπους που εκπαιδεύαμε στο παρελθόν. Οπότε, συχνά, ένας manager βάζει περισσότερο κόπο για μικρότερο αποτέλεσμα. Η εταιρεία με την οποία είναι συνδεδεμένο το ασφαλιστικό γραφείο, θέτει κάθε χρόνο ένα στόχο, για τον οποίο δεσμευόμαστε. Είναι λοιπόν σημαντικό να εξασφαλίζουμε ότι ο στόχος αυτός θα επιτευχθεί με το ανθρώπινο δυναμικό που έχουμε στη διάθεσή μας, συν την πιθανή προσθήκη νέων συνεργασιών».

Η πανδημία, αλλά και η οικονομική κρίση πριν από περίπου μια δεκαετία δημιούργησαν σαρωτικές αλλαγές στην κοινωνία μας. Τι χρειάστηκε να κάνετε για να κρατήσετε την επιχείρηση ζωντανή απέναντι σε αυτές τις αναταραχές;

«Από τη στιγμή που οι αλλαγές γίνονται αντιληπτές, το πρώτο βήμα είναι να εκπαιδεύσεις το ανθρώπινο δυναμικό για να λειτουργήσει συνιστάμενα με τη νέα στρατηγική της διοίκησης. Όσο πιο γρήγορα γίνουν οι αλλαγές εσωτερικά στο γραφείο, τόσο γρηγορότερη θα είναι και η προσαρμογή στην αλλαγή. Ακόμα και τον πιο απλό νόμο να εφαρμόσουμε, όπως αυτόν του Pareto, μια ετοιμότητα 20% είναι αρκετή για να ανοίξει το δρόμο ως προς τη λειτουργία της επιχείρησης, αυξάνοντας σταδιακά τη μύηση στο 80% με την πάροδο του χρόνου.

Οι αλλαγές διακόπτουν αυτό που θα λέγαμε “καλές συνήθειες”. Και είναι δύσκολο να αλλάξουμε νοοτροπίες ανθρώπων που έχουν μάθει να λειτουργούν με αυτές. Για παράδειγμα, ο κορωνοϊός διέλυσε στην κυριολεξία την καλή συνήθεια να λειτουργούμε ως ομάδα στο χώρο του γραφείου. Η εταιρεία με τις κεντρικές διευθύνσεις και τις υποστηρικτικές δομές, πέρα από την εκπαίδευση, μας προσφέρουν και τα απαραίτητα τεχνολογικά εργαλεία για να κάνουμε ευκολότερα την εργασία μας και με μεγαλύτερη επιτυχία. Ωστόσο, νέα συστήματα, όπως αυτό της τηλεργασίας δεν είναι εξίσου λειτουργικά για όλους τους εργαζόμενους και ειδικά για τους παλαιότερους αυτών και έτσι δημιουργείται ένα σύνθετο μείγμα, το οποίο απαιτεί διαρκή συντονισμό για να δίνει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Ελπίζουμε, το πρόβλημα αυτό να μην υπάρχει στο μέλλον, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να επιστρέψουν στο χώρο του γραφείου, όπου θεωρώ ότι μπορούν να βιώσουν καλύτερα το ρόλο τους.

Επιπλέον, αυτές οι αναταραχές αναπόφευκτα πάνε πίσω τους ευρύτερους στόχους ανάπτυξης. Αν σκεφτούμε για παράδειγμα ότι εδώ και δεκαετίες προσπαθούμε να ξεπεράσουμε το 2% του ΑΕΠ, ως ασφαλιστική αγορά και μόλις καταφέραμε να φτάσουμε στο 2,4%, η πανδημία μας γυρνά στο 1,6%, καταλαβαίνετε ότι χρειάζεται πολύ προσπάθεια για να καλύψουμε εκ νέου το χαμένο έδαφος.

Θεωρώ ότι προκειμένου να πετύχει το στόχο της, η ασφαλιστική αγορά θα πρέπει να δει με περισσότερη προσοχή το θέμα των επενδύσεων, ώστε να εξασφαλίσει ανάπτυξη και πηγές που δεν έχουν σχέση με το πρωτογενές της υλικό. Η δυσκολία αυτού του εγχειρήματος είναι η στάθμιση του κινδύνου, δεδομένου ότι τα στοιχεία που έχουμε από μεταβολές, όπως αυτή που βιώνουμε, δεν είναι εύκολο να τα συγκρίνουμε με αντίστοιχα περιστατικά στο παρελθόν.

Παράλληλα, χρειαζόμαστε νέα προϊόντα περισσότερα στοχευμένα σε νέους κινδύνους, τα οποία όμως για να τα αποκτήσει κάποιος, δεν έχει νόημα να συζητήσει για δύο ώρες με τον ασφαλιστή του, όπως θα έκανε για παράδειγμα για ένα συμβόλαιο υγείας».

Ποια είναι τα σχέδια σας για την Επιθεώρηση το επόμενο διάστημα;

«Εμείς βρισκόμαστε σε μια ιδιαίτερη χρονική στιγμή, γιατί θα πρέπει να μην μας λείψει κάτι από αυτά που έχουμε προϋπολογίσει και παράλληλα να σχεδιάζουμε την προοπτική μας, η οποία εμπεριέχει νέες ευθύνες και υποχρεώσεις απέναντι στους πελάτες μας.

Επί 20 χρόνια, κατά την άποψη μου, η Επιθεώρηση είναι η ατμομηχανή της Εθνικής Ασφαλιστικής, αλλά για να παραμείνουμε ατμομηχανή, θα πρέπει να σεβαστούμε τους νέους ανταγωνιστές, που φέρνουν οι αλλαγές που συντελούνται.

Προσωπικά πιστεύω ότι δεν υπάρχει στόχος που δεν μπορεί να επιτευχθεί , ωστόσο, είναι σημαντικό -ακόμα και αν δεν μπορούμε να κάνουμε άλματα προς το στόχο- να κάνουμε μια διαρκή πρόοδο, γιατί κάθε παύση είναι επιζήμια.

Οπότε, αναμένουμε να δούμε ποιος είναι ο ρόλος που ο μέτοχος θα ήθελε να έχουμε στο νέο business plan. Τα νέα τεχνολογικά μέσα, μας δίνουν τη δυνατότητα να έχουμε στα χέρια μας και το όπλο της επιτάχυνσης. Θεωρώ ότι αυτήν την περίοδο, με τη βοήθεια της τεχνολογίας και της αύξησης του ανθρώπινου δυναμικού, θα έχουμε τη δυνατότητα να αξιοποιήσουμε πολύ περισσότερο το χαρτοφυλάκιο των 100.000 πελατών μας.

Στόχος μας είναι να αποτελούμε αμετάκλητα την μεγαλύτερη δύναμη πωλήσεων στην εταιρεία και στην αγορά για τα επόμενα χρόνια αποκτώντας τη δυνατότητα να διπλασιάσουμε τα θαυμάσια αποτελέσματά μας και να αποδίδουμε στο μέτοχο τη μέγιστη κερδοφορία, παρέχοντας στους πελάτες άριστες και ταχύτατες υπηρεσίες. Σημαντικός στόχος μας επίσης είναι η διαρκής στήριξη των συνεργατών μας με πάθος για την εκτέλεση του έργου τους, την ανάπτυξη και την ευημερία τους».