Οι τράπεζες ανακαλύπτουν με δυσάρεστο συνήθως τρόπο ότι δεν είναι αρκετό να φορέσουν τα παπούτσια του Μαρσέλ Λαμόντ Τζέικομπς για να κάνουν τα 100 μέτρα σε 9,8 δευτερόλεπτα.

Όταν οι τράπεζες ξεκινούσαν τη μηχανοργάνωση τους, η επιλογή πληροφοριακού συστήματος ήταν μονόδρομος. Παρότι υπήρχε δυνατότητα επιλογής μεταξύ διαφορετικών κατασκευαστών, η αρχιτεκτονική mainframe ήταν η μόνη που μπορούσε να καλύψεις τις απαιτήσεις σε επεξεργαστική ισχύ και ασφάλεια δεδομένων. Έκτοτε, το χαζό τερματικό αντικαταστάθηκε από το PC, το Internet δημιούργησε ένα παγκόσμιο δίκτυο διακίνησης πληροφορίας και το cloud έδωσε την επιλογή στις σύγχρονες τράπεζες να μην έχουν ιδιόκτητο πληροφοριακό σύστημα.

Όπως όμως συμβαίνει σε μια πολυκατοικία που όλοι θαυμάζουν το ρετιρέ, αλλά λίγοι σκέφτονται ότι χωρίς τους κάτω ορόφους δεν θα μπορούσε να υπάρχει, έτσι και με τα πληροφοριακά συστήματα των τραπεζών, οι θεμελιακές υποδομές συνεχίζουν να είναι απαραίτητες. Αυτές τις υποδομές που είναι γνωστές ως “legacy”, οι τράπεζες προσπαθούν με αργό και προσεκτικό ρυθμό να τις αποσύρουν.

Οι βασικές αιτίες απόσυρσης είναι η ακριβή συντήρησή τους και η δυσπροσαρμοστικότητα συμβίωσης με νεότερες υποδομές. Οι λόγοι που η απόσυρση τους γίνεται με αργό ρυθμό είναι γιατί, όπως στο παιχνίδι τζένγκα πρέπει να βγάζουμε με προσοχή τα χαμηλά τουβλάκια, έτσι πρέπει να αφαιρούνται με προσοχή τα παλαιά συστήματα. Επιπλέον, πριν η διοίκηση λάβει την απόφαση απόσυρσης, θα πρέπει να έχει βεβαιωθεί ότι η νέα επιλογή είναι καλύτερη της υπάρχουσας λύσης, κάτι που δεν ισχύει σε κάθε περίπτωση.

Προ – Covid και Μετά – Covid
Τα δισεκατομμύρια δολάρια που διατίθενται από ιδιωτικά κεφάλαια κάθε χρόνο για την ενίσχυση του κλάδου των fintech, είχαν ξεκινήσει να ρέουν πριν από την έναρξη της πανδημίας. Ωστόσο, πριν ακόμα από την εμφάνιση των fintech, οι τράπεζες είχαν ξεκινήσει να επενδύουν στην ανάπτυξη ψηφιακών υπηρεσιών, αρχικά μέσω Internet και στη συνέχεια μέσω φορητών συσκευών, διαβλέποντας τη μείωση του λειτουργικού κόστους που θα είχαν, αλλά και την πρόσβαση σε ένα ευρύτερο κοινό πελατών.

Θα μπορούσαμε δηλαδή να πούμε ότι τα τμήματα πληροφορικής των τραπεζών με την ώθηση πρωτοπόρων εργαζομένων, διαμόρφωσαν ένα πρώιμο fintech προφίλ. Δυσκολεύονταν όμως να ταιριάξουν το street outlook με τη γραβάτα, το οποίο εκτός από θέμα νοοτροπίας, ήταν και θέμα των legacy συστημάτων που είχαν στα θεμέλια τους.

Από τη δεκαετία του 90 κιόλας, πράγματα γίνονταν, αλλού με πιο γρήγορους, αλλού με πιο αργούς ρυθμούς, αλλά χωρίς εκκωφαντικά γεγονότα. Ως αποτέλεσμα, η έκρηξη των νεοσύστατων επιχειρήσεων, οι οποίες εντάσσονται στη γενικότερη κατηγορία fintech, πήρε τη μορφή ενός Bing Bang, χωρίς κατ’ ουσία να είναι. Στα πρώτα εκείνα στάδια, θα μπορούσαμε να παρομοιάσουμε την κατάσταση με την εικόνα ενός χωριού, όπου έρχεται να παίξει ένα συγκρότημα τρίτης κατηγορίας και γίνεται τεράστιος σάλος.

Μετά το ξεκίνημα της πανδημίας, το μόνο βέβαιο είναι ότι οι ψηφιακές συναλλαγές απέκτησαν μεγαλύτερη βαρύτητα για επιχειρήσεις και κυρίως ιδιώτες. Οπότε, θεωρητικά τουλάχιστον, οι fintech θα έπρεπε να έχουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, γιατί δεν είχαν ούτε το βάρος των legacy συστημάτων, ούτε το βάρος της legacy νοοτροπίας.

Μέχρι στιγμής δεν έχουμε δει να συμβαίνει κάτι τέτοιο, καθώς όπως κατά καιρούς έχουν πει αρκετά τραπεζικά στελέχη, οι fintech που έχουν καταφέρει να γίνουν κερδοφόρες είναι μετρημένες στα δάχτυλα του ενός χεριού. Ένας λόγος ίσως είναι ότι η πανδημία λειτούργησε ως καταλύτης για παλιούς και νέους. Η κάθε πλευρά είχε απώλειες και οφέλη και προσαρμόστηκε με διαφορετικό τρόπο. Οι τράπεζες για παράδειγμα, επισπεύδουν το κλείσιμο καταστημάτων τους, ενώ οι fintech κυνηγούν τραπεζικές άδειες.

Σε αυτήν την ανακατωσούρα, οι τράπεζες χρειάζεται να μεριμνήσουν και για τα legacy συστήματα που έχουν στα θεμέλια τους και όπως λέει και ο τίτλος ενός άρθρου που δημοσιεύει η McKinsey να πετύχουν τη “Next – generation legacy modernization”. Είναι σημαντικό να παρατηρήσουμε ότι ο τίτλος δεν προδιαθέτει για την κατάργηση των legacy συστημάτων, αλλά για τον εκσυχρονισμό τους. Σε συνέντευξη που δημοσιεύτηκε στο τεύχος του περασμένου Ιουλίου του περιοδικού Digital Finance, η άποψη του Χάρη Μαργαρίτη, Group CΙΟ της Τράπεζας Πειραιώς, ταυτίζεται με την άποψη του συντάκτη του άρθρου της McKinsey, καθώς θεωρεί ότι ο μετασχηματισμός των core banking συστημάτων θα είναι μια πιο αργή διαδικασία στο συνολικό πλαίσιο του ψηφιακού μετασχηματισμού, η οποία θα μπορούσε να έχει ακόμα και βάθος δεκαετίας.

Οπότε, η εκτίμησή του είναι ότι ίσως και για μια δεκαετία από σήμερα, οι τράπεζες θα χρειαστεί να μεριμνούν διαρκώς για να διατηρούν τα legacy συστήματά τους, όχι μόνο λειτουργικά, αλλά και ευέλικτα. Ωστόσο, η μετάβαση αυτή δεν αναμένεται να γίνει με ένα άλμα, αλλά με μια σταδιακά εξελικτική πορεία, εκτός απροόπτου βέβαια, μιας και οι κβαντικοί υπολογιστές που τα τελευταία χρόνια έχουν βρεθεί στο προσκήνιο, ωθήσουν την τεχνολογία σε εξελικτικό άλμα. Σύμφωνα με τη μελέτη της McKinsey σε αυτή τη φάση οι τράπεζες εκσυγχρονίζουν τις υποδομές τους με βασικό στόχο τη μείωση της πολυπλοκότητας και επομένως την ταχύτερη υλοποίηση νέων έργων.

Στον πίνακα της McKinsey φαίνονται τα οφέλη από κάθε βήμα που γίνεται προς την κατεύθυνση του εκσυχρονισμού. Είναι εντυπωσιακό ότι αν γίνουν όλα τα βήματα, οι τράπεζες μπορούν να πετύχουν μέχρι 50% μικρότερους χρόνους σε υλοποίηση έργων και μέχρι 70% μείωση του κόστους λειτουργίας.

Ο χάρτης του βηματισμού
Η μελέτη της McKinsey βασίστηκε στην ανάλυση έργων ψηφιακού μετασχηματισμού 50 εταιρειών από την οποία προέκυψαν 6 βασικές αρχές που χρωμάτιζαν το σύνολο των πετυχημένων έργων.

Αποκέντρωση δεδομένων και κεντρική ευέλικτη πλατφόρμα. Στο παρελθόν, μέρος της στρατηγικής των τραπεζών ήταν η συγκέντρωση των δεδομένων σε κεντρικούς χώρους αποθήκευσης. Σε αυτήν τη φάση, οι τράπεζες μπορούν να είναι πιο ευέλικτες αν αφήσουν κάποια από τα δεδομένα τους στις παρούσες θέσεις τους και να εστιάσουν στη δημιουργία καλύτερων γεφυρών.

Περισσότερες αλλαγές σε συστήματα που είναι εκτός πυρήνα. Ο στόχος πλήρους κατάργησης των συστημάτων του πυρήνα είναι δύσκολος και θα απαιτήσει αρκετό χρόνο, καθώς θα πρέπει να επενδύσουν σε αυτήν την κατεύθυνση και οι κατασκευαστές. Οπότε, θα μπορούσε να είναι μια καλύτερη πρακτική, οι τράπεζες να εστιάσουν την ενέργεια τους στη διαμόρφωση των περιφερειακών συστημάτων και των microservices. Για παράδειγμα, μια τράπεζα θα μπορούσε να εκσυγχρονίσει το account management σύστημα αφαιρώντας από αυτό λειτουργίες σταδιακά. Μια τέτοια πολιτική έχει διπλό όφελος, γιατί βοηθάει τις τράπεζες να συντονίσουν το ψηφιακό τους μετασχηματισμό παράλληλα με τον επανασχεδιασμό των υπηρεσιών που προσφέρουν για να καλύψουν τις νέες απαιτήσεις των πελατών τους.

Πρωτεύουν οι αλλαγές για την εξυπηρέτηση πελατών
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των κεντρικών συστημάτων είναι ένα τεράστιο έργο, το οποίο θα μπορούσε να δημιουργήσει χάος στη δημιουργία προτεραιοτήτων και επομένως άσκοπη σπατάλη πόρων. Οπότε, ένας μπούσουλας για τη δημιουργία της λίστας προτεραιοτήτων θα μπορούσε να είναι το πλάνο ανάπτυξης υπηρεσιών που βελτιώνουν την εμπειρία των πελατών τους.

Πρώτα integration και μετά απλοποίηση
Στα περισσότερα έργα εκσυχρονισμού, ένα από τα λάθη που γίνονται είναι να επενδύεται σημαντικό ποσοστό των πόρων στην απλοποίηση των συστημάτων και των εφαρμογών. Ωστόσο, οι καλές πρακτικές από τράπεζες που έχουν πετυχημένα έργα, έχουν δείξει ότι το integration πρέπει να προηγείται της απλοποίησης. Μόνο αφού οι τράπεζες δημιουργήσουν τα κατάλληλα APIs μπορούν να διαπιστώσουν ευκολότερα ποιες εφαρμογές χρειάζεται να απλοποιηθούν.

Η σανίδα σωτηρίας του SaaS
Οι πετυχημένοι οργανισμοί έχουν μια καλή αίσθηση των λειτουργιών που μπορούν να συνδυάσουν για να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες, το ΙΤ θα μπορούσε να μεταφέρει τα enterprise applications σε μια πλατφόρμα SaaS ή τουλάχιστον να αξιοποιήσει μια λύση PaaS. Με αυτόν τον τρόπο εξασφαλίζεται καλύτερη τυποποίηση των υπηρεσιών και διευκολύνεται η διαδικασία των upgrades. Για παράδειγμα, μια τράπεζα θα μπορούσε να μεταφέρει στο cloud όλη την πληροφορική υποδομή για τη διαχείριση του HR.

Παγκόσμιες πλατφόρμες, αλλά με τοπική ευελιξία
Οι περισσότερες διαθέσιμες πλατφόρμες έχουν πλέον παγκόσμια εμβέλεια. Ωστόσο, οι τράπεζες θα ήταν περισσότερο ωφελημένες αν επέλεγαν πλατφόρμες που έδιναν τη δυνατότητα να κάνουν ξεχωριστές διαμορφώσεις σε τοπικό επίπεδο. Μια τέτοια λύση θα μπορούσε να δώσει σημαντική ευελιξία σχεδόν σε όλους τους εμπορικούς τομείς μιας τράπεζας, διευκολύνοντας παράλληλα των εναρμονισμό με τα επιμέρους ρυθμιστικά πλαίσια.

Έξι αρχές που μπορούν να μειώσουν σημαντικά τα κόστη και την περιπλοκότητα στον εκσυγχρονισμό των legacy συστημάτων.